Глава российского филиала Kraft Foods Inc. Ромео Ласерда: Меня поразило обилие брендов на полках

Ромео Ласерда в декабре возглавил российское подразделение Kraft Foods Inc. В первом интервью в новой должности он поделился своими впечатлениями о России, розничной торговле и опытом взаимодействия поставщиков с международными европейскими ретейлерами, а также рассказал о своих задачах на новом месте.

Вы совсем недавно приехали в Россию. Какое у вас сложилось впечатление о стране?
— В России очень много возможностей. Это большая страна, и здесь очень велика доля среднего класса. Но это и страна контрастов: с одной стороны, это часть Европы, в стране есть высокоразвитые большие города, с другой — развивающийся рынок. В России темпы  намного выше, чем в Европе. Я очень рад, что мне довелось здесь работать.
В каких странах вы работали?
— Последние две — это Испания и Португалия, там я работал управляющим директором. До этого 5 лет работал в Бразилии, а еще ранее — в Центральной и Латинской Америке.
Почему именно вас назначили возглавлять российское подразделение компании?
— Это надо моего босса спросить. Но, учитывая, что Россия является одним из 10 приоритетных рынков для Mondelez International Inc, это подразделение хотели возглавить многие. Думаю, что мой опыт работы как на развитых, так и на развивающихся рынках позволил мне получить эту должность.
Какие перед вами стоят стратегические задачи?
— В России у нас пять фабрик, в развитие которых мы постоянно инвестируем. Российский рынок демонстрирует двузначные показатели роста, поэтому задача нашего бизнеса соответствовать этому росту, но вопрос в том, как это сделать.
Российский рынок очень конкурентный — все крупные международные игроки уже здесь. Для того чтобы расти и побеждать, надо иметь портфолио высококачественных марок, релевантные предложения для потребителей. Кроме того, надо иметь очень большую команду продаж и уметь коммуницировать с самим потребителем. Это четыре столпа, на которых строится успех нашего бизнеса.
Какие категории продаваемых товаров наиболее приоритетны?
— В России мы работаем в четырех ключевых категориях — это шоколад, кофе, жевательная резинка и печенье. И все эти категории демонстрируют двузначные показатели роста.
Чего уже нет в Европе…
— Да, в Европе успешными считаются компании, которые растут на 4–6% в год. В России же потребление растет как раз за счет большого среднего класса, который обеспечивает этот самый двузначный рост.
Эти четыре категории являются приоритетными для компании и на глобальном уровне. Во всех странах, где присутствуем, мы являемся либо лидерами рынка, либо уверенным №2. Поэтому многие успешные технологии и практики глобального рынка мы перенимаем в России. На глобальном уровне мы лидеры по продаже шоколада и печенья, а по кофе и жевательной резинке мы сильный игрок №2.
Есть необходимость в ближайшие годы в крупных инвестициях в российские заводы?
— За последние 17 лет инвестиции Kraft Foods (ныне Mondelez International. — dp.ru) в Россию достигли $1 млрд. И мы продолжаем инвестировать. Инвестиции планируются и в расширение заводов, и в развитие персонала, и, конечно, в наши сильные бренды.
В мае 2013 года торжественным открытием завершится проект по строительству на базе нашего завода под Петербургом крупнейшего в мире производства сублимированного кофе. Инвестиции в этот проект составили более $100 млн.
Новые фабрики будете покупать?
— Сейчас мы не рассматриваем такой возможности.
Как отразится на российском рынке разделение Kraft Foods Inc. на две компании в этом году?
— Идея, которая стояла за разделением бизнеса на Kraft Foods Group и Mondelez International Inc., — увеличение прибыли от акций обеих компаний. Kraft Foods Group будет продолжать фокусные инвестиции в повышение маржинальности бизнеса на американском рынке, а Mondelez International Inc. будет фокусироваться на росте.
Один из рычагов роста — это масштабное географическое присутствие. Более 50% прибыли, которую получает Mondelez International, приходит из региона "Развивающиеся рынки". И Россия — одна из звезд этого региона. Для нас разделение означает, что России будет отводиться еще более значимая роль в компании, а это подразумевает еще больше инноваций и инвестиций.
Стоит ожидать выхода новых брендов?
— Мы придерживаемся фокусной маркетинговой стратегии. Сейчас в России мы владеем замечательным портфелем брендов. И наша задача заключается в обеспечении роста объемов продаж. В каждой из четырех категорий есть ключевые бренды, например печенье "Юбилейное", кофе Jacobs Monarch, шоколад Alpen Gold, и мы продолжим в них инвестировать.
Почему в России присутствуют не все бренды вашей компании?
— Мы инвестируем в те продукты, которые могут дать масштабную прибыль. У нас есть бренды, которые успешно продаются в других частях света, но для российского потребителя они не так привлекательны. Например, в нашем портфолио есть растворимый напиток Tang. На глобальном уровне этот бренд приносит компании больше $1 млрд ежегодно, он продается в Бразилии, Аргентине и даже в Китае, но для российского потребителя он абсолютно нерелевантен. Кроме того, часто у нас одни и те же продукты продаются в разных странах мира под разными брендами, например, в России — печенье "Юбилейное Утреннее", а в Америке — belVita.
Как отличается работа с российскими федеральными сетями и зарубежными?
— Если взять рынок Испании, Португалии или Великобритании, то в этих странах он очень консолидирован, несколько ретейлеров контролируют большую часть розничного рынка, и при этом оборот розничной торговли практически не растет.
В таких условиях все крупнейшие производители и ретейлеры совместно думают над тем, как увеличить рост продаж. Например, мы с несколькими ретейлерами анализируем их базу данных — что и как часто покупают потребители в течение дня.
Есть профессиональная шутка о том, что Walmart имеет самую большую в мире базу данных после Пентагона.
В Великобритании мы занимаемся изучением структуры продаж с лидером рынка Tesco, во Франции — с Carrefour. Мы, например, видим, что потребитель, покупая банку кофе, почти всегда покупает упаковку печенья. Получая такие данные, мы инициируем акцию для потребителей, продавая упаковку печенья вместе с банкой кофе по привлекательной цене. В результате продажи растут и у нас, и у ретейлера. На развитых рынках приходится очень тесно работать с сетями, искать области пересечения интересов, которые обеспечат рост.
Второй фокус на развитых рынках — это создание продукта под конкретного ретейлера. Например, Carrefour может заказать продукт в упаковке определенного размера или попросить произвести особый вкус какого–то продукта, и этот товар будет продаваться только в этой сети.
В России, как в Бразилии или Китае, рост есть, но он воспринимается как данность. При этом все хотят расти больше конкурентов. Россия — это отдельный "континент", тут важно иметь хорошо выстроенную логистику. Очень непросто сделать так, чтобы продажи нового товара стартовали одновременно в Петербурге и Владивостоке.
Можете еще привести примеры работы в связке производитель — ретейлер в Европе?
— На самом деле, работая на развитых рынках, надо быть очень изобретательным, так как в Европе возможностей для роста очень мало. Речь идет даже не о росте потребления, а скорее о расширении опций потребления. Например, европеец обычно ест шоколад вечером. Как правило, это происходит во время вечернего чаепития после ужина в гостиной в кругу семьи. Это традиционный момент потребления шоколада. Что делает производитель? Начинает выпускать шоколад в маленьких упаковках, чтобы потребитель мог дополнительно съесть шоколадку в другое время дня, например после обеда. При этом потребитель не откажется от традиционной вечерней порции шоколада.
Мы постоянно думаем над тем, как снизить себестоимость, как уменьшить цену продукта на всех этапах цепочки производитель — полка. Например, я говорю ретейлеру, что, если я буду поставлять товар в магазин ночью, между полуночью и пятью утра, доставка обойдется мне дешевле и в итоге я смогу уменьшить отпускную цену. Ретейлер обычно соглашается на предлагаемые условия поставки.
Еще одна область кооперации с сетями — это оформление проходов в магазинах, идя по которым потребитель кушает глазами. Мы придумываем, как трансформировать это пространство, какие разместить изображения, в какой упаковке выставить наш продукт, — это также способствует росту продаж.
Российские ретейлеры пока так плотно не работают с производителями?
— Это вопрос зрелости рынка. Сейчас существующие возможности роста очень доступны. Для российских сетей сейчас важно расти, но, когда фаза активного роста закончится, сети начнут консолидировать рынок. Причем федеральные игроки обычно делают это очень успешно. Через какое–то время российский розничный рынок может столкнуться с теми же проблемами, что и в Европе.
Через сколько лет это может произойти?
— Честно говоря, я думаю, что в России рынок розничной торговли никогда не достигнет той стадии, в какой находится рынок Франции или Великобритании. Я имею в виду не развитие технологий, а долю рынка, которую смогут занять ретейлеры. Россия огромна, поэтому мне кажется, что кроме федеральных сетей останутся крупные региональные игроки. Возможно, Россия в ближайшие 10 лет займет какое–то промежуточное место между той позицией, которую она занимает сегодня, и той, которую заняла Европа. Для примера: топ–5 сетей в странах Северной Европы занимают 90% рынка, во Франции — 65–70%. Вряд ли в России ретейлеры смогут обеспечить такую масштабную долю присутствия.
Что вас удивило в российских розничных сетях?
— Меня очень поразило большое количество свежей еды, например живая рыба в аквариумах, чего нет ни в Западной Европе, ни даже в Бразилии. Концепция свежести очень активно используется. Второе, на что я обратил внимание, — это обилие брендов на полках. Это значит, что потребители очень ценят качество и готовы заплатить чуть больше, но за качественный продукт.
Роль дистрибьютора со временем нивелируется?
— Работа без дистрибьютора — это возможная модель, но она не всегда эффективна. В России крупному производителю делать прямые поставки в федеральные сети неэффективно — слишком велики расстояния между городами. На развитых рынках, конечно, роль дистрибьютора незначительна. Во–первых, эти страны малы по площади, во–вторых, ретейлеры очень сильно консолидировали рынок, скупив всех других участников рынка. В США, стране, которая, как и Россия, огромна, роль дистрибьюторов очень важна.
 
 

Биография

Ромео Ласерда

> Родился в Порто Алегре (Бразилия) в 1968 г. Окончил Федеральный университет Рио–Гранде–до–Сул.
> Начал карьеру в Kraft Foods в 1995 г. в Рио–де–Жанейро в качестве регионального менеджера по продажам. Затем был вице–президентом по продажам в Латинской Америке, директором по управлению категорией "снеки" в Бразилии и генеральным менеджером в Центральной Америке.
> Переехал с семьей в Россию в сентябре 2012 г.

 
 

 
 

О компании

Mondelez International

> Mondelez International, Inc. — мировой лидер по производству шоколада, бисквитов, жевательной резинки, леденцов, кофе. Основные бренды — Jacobs Monarch и Carte Noire, Alpen Gold, Milka, Picnic, печенье "Юбилейное".
> ООО "Крафт Фудс Рус" (входит в Mondelez Int) работает на российском рынке 17 лет. В России у компании пять заводов во Владимирской, Ленинградской и Новгородской областях.
> Оборот по СПАРК в 2011 г. — 44,5 млрд рублей.