Первая металлобаза
Июнь 1998г.
Позади лихие 90-е. На фоне всемасштабных бартерных отношений получен первый опыт и навыки ведения бизнеса в новых экономических условиях. Было огромное желание работать и развиваться. Создать фирму, чтобы через десятки лет можно было бы передать детям, пожалуй, об этом и не задумывались. Создали и зарегистрировали общество с ограниченной ответственностью «Первая Металлобаза» и начали заниматься тем, что умели.
2008 г.
Кризис. Нарушено равновесие между спросом и предложением. Продолжать функционировать в рамках прежней бизнес-модели, нерентабельно. Неотлагательно требуется принятие новых нестандартных решений.
2009 г.
На предприятии проводится углубленный анализ финансово-хозяйственной деятельности. Определяются сильные и слабые стороны. Строятся сценарии развития рынка черного металлопроката. Прогноз: общее снижение темпов потребления, стремление к повышению эффективности затрат, как следствие, уменьшение среднего чека сделки.
В рамках докризисной бизнес-модели на рынке черного металлопроката среднее количество отгрузок в день составляло 30-40. Сумма среднего чека 120-140 тыс. рублей. При этом, грузоподъемное оборудование, а именно козловые краны, которые в большинстве своем используют металлоторговцы, были максимально загружены. И такая бизнес-модель имела право на существование. Конечно, она имела и другую, оборотную сторону, а именно ограничение пропускной способности. Отгрузка металлопроката осуществлялась, как правило, заводскими упаковками одного сортамента, либо ассортимент меньшего объема, но с наценкой до 50%, и ожиданием до нескольких часов. Присутствовал в полной мере «рынок продавца». Снижение спроса в результате нехватки ликвидности начинает формировать иные рыночные условия. Рынок требует конкурентную цену, расширенный ассортимент, существенно меньший тоннаж и быстрое качественное обслуживание. Сумма среднего чека снижается в разы до 25-30 тыс. рублей. В данных условиях бизнес может быть рентабелен при условии ежедневного количества отгрузок не менее 120-130. И пока существует еще возможность платить за присутствие на рынке в ожидании более благоприятных условий.
Времени на «попробовать» нет. Трудно, но надо принимать решение. Определяем для предприятия вектор развития на рынке промышленных товаров. Есть шанс на обновление. Принимается стратегия «В РОЗНИЦУ ПО ОПТОВЫМ ЦЕНАМ». Достижение основной цели стратегии требуется через решение массы промежуточных задач. Прежде всего, снижение стоимости на отгрузку мелкими партиями и предложение расширенного ассортимента. ЦЕЛЬ — увеличение клиентского потока. Бизнес-модель — прибыль с оборота. Основное требование для привлечения и качественного обслуживания большого клиентского потока — удобная территориальная доступность и высокая проходимость склада. Под эти задачи готовится быстродействующая грузоподъемная техника, способная существенно повысить проходимость склада. Два портальных крана в разы повышают эффективность грузооборота в сравнении с козловыми и башенными кранами. Существенно расширяется складской ассортимент и спектр сопутствующих услуг. Прописываются новые бизнес-процессы в организации. Проводится переподготовка и дополнительный набор персонала. Полностью модернизируется офис. И все это в послекризисный период.
В целом, для участников рынка металлопродукции 2009 год можно назвать «Годом проверки на прочность». Большинство участников рынка, успевших привыкнуть за «тучные годы» к хорошей жизни, были вынуждены проедать накопившийся жирок и бороться за выживание. Конечно, ряды поредели, но несмотря на критичность ситуации большая часть серьезных участников рынка остались в бизнесе, что заслуживает уважения.
2010 г.
По мере естественного роста и развития бизнеса, коммерческое предприятие рано или поздно сталкивается с вопросом упорядочения своей организационной структуры. Нередко это происходит на той стадии, когда существующий бизнес начинает терять управляемость, или, как минимум эффективность. Задача, стоящая перед руководством реорганизуемого бизнеса, делится на две части: спроектировать структуру, которую они хотели бы видеть, а затем спланировать и реализовать мероприятия по превращению существующей структуры в желаемую.
Принятая на уровне акционеров стратегия развития предприятия и инвестиции в реорганизацию бизнеса — значимый результат, но не окончательный. В полной мере встает вопрос адаптации стратегических целей внутри коллектива. Корпоративная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельно взятых лиц на достижение общих целей, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчить общение между ними. Заново выстраивается система мотивации, ориентированная на увеличивающееся количество розничных и мелкооптовых покупателей и качество работы с ними. Прописываются корпоративные стандарты. Старожилы в сомнениях и неопределенности. Еженедельные совещания направлены в большей мере на поддержание духа и уверенности в выбранном пути. Разрабатывается и запускается целенаправленная рекламная кампания в СМИ, Интернете, наружная реклама на транспорте. Компания придерживается четкого позиционирования на рынке. Происходит оценка первых результатов. Ожидания начинают оправдываться. Растет узнаваемость на рынке черного металлопроката. Слоган «В РОЗНИЦУ ПО ОПТОВЫМ ЦЕНАМ» начинает становиться корпоративным духом компании. Повышается управляемость предприятия, ведь все знают, понимают и верят в экономическую модель предприятия.
2011 год.
Первые официально признанные результаты деятельности предприятия. По итогам конкурса «Золотой Меркурий», проводимого на безвозмездной основе Санкт-Петербургской Торгово-промышленной палатой, ООО «Первая Металлобаза» получило звание «Лучшее малое предприятие за 2010 год в сфере услуг».
Все чаще поднимается вопрос цивилизованности бизнеса компании. Целостность построения системы бизнеса, внутри которой неминуемо присутствует противостояние различных субъектов бизнеса, не должно приводить к катастрофическим потрясениям всей этой системы. Компания стремится к открытости и прозрачности. Понимая свою ответственность перед обществом, компания запускает социальные проекты. ООО «Первая металлобаза» заключила договор о благотворительной помощи с Региональной благотворительной общественной организацией «Центр поддержки детей с ограниченными возможностями «Фортуна», чтобы путем объединения финансов и усилий совместно действовать для обеспечения постоянной и эффективной работы отделения социально-медицинской реабилитации детей с ограниченными возможностями по адресу: ул. Петра Смородина, д.10.
«Стальные правила» — девиз компании с 1998 года. И только твердые установки внутри компании, однозначные правила работы с клиентом, четкое позиционирование, позволяют двигаться в направлении развития. Декларируем только то, что делаем, а делаем исключительно то, что декларируем. И не может быть иначе. В нашей компании есть лестница успеха, и каждый идет по ней только вверх, изо дня в день, ступенька за ступенькой. Главное — построить лестницу и начать по ней подниматься.
