И волки сыты, и овцы целы

Десять лет специалисты Школы бизнеса Дартмутского колледжа (США) изучали инновационные процессы в различных организациях. Основной вывод их наблюдений -- нужна золотая середина между желанием отдать весь процесс на откуп специальной команде и попыткой осуществить инновации силами людей, которые занимаются оперативными делами компании, что накладно и малоэффективно. Исследователи уверяют: сотрудничество инновационной команды и всех других работников можно сделать выгодным и успешным. Для этого нужно выполнить всего три шага.

Правильные задачи

В первую очередь необходимо четко разграничить выполняемые задачи. Соотношение объема работ, распределяемого между специальной командой и теми, кто должен поддерживать нормальную работу компании, может быть любым -- в зависимости от содержания инициативы и возможностей самой организации. Следует учитывать, что часть организации, ответственная за основную деятельность, ограничена в своих действиях. Во-первых, не стоит пытаться возлагать на людей задачи, которые выходят за рамки их способностей. Во-вторых, не стоит забывать про устоявшиеся рабочие отношения: действуя совместно, два человека не могут проявить все свои способности в сумме, будучи ограниченными существующими между ними отношениями. Так что все задачи, относимые на долю так называемого локомотива деятельности, то есть тех, кто производит основной продукт компании и стабильно приносит доход компании, должны вписываться в сформировавшийся порядок выполнения операционной деятельности.

Далее, необходимо собрать специализированную команду, которая будет заниматься инновационной инициативой. Естественно, в нее следует включать только лучших. Чтобы наиболее адекватно организовать команду, следует подходить к этой задаче как к организации нового дела с нуля. Специалисты подчеркивают: распространенная ошибка -- вместо специализированной инновационной команды создается просто еще одно подразделение компании -- такой маленький локомотив деятельности, который также ограничен в способностях. Именно поэтому имеет смысл приглашать в такую команду внешних специалистов -- они не скованы сложившимися рабочими отношениями и способны оспаривать исходные установки, на которых базируется деятельность основной организации. Важным признаком неудачного подбора команды специалисты называют комфортность работы для всех ее членов: если они не чувствуют себя неуютно, значит, получилось очередное обычное подразделение. Наконец, инновационной команде нужны показатели результатов деятельности, система стимулов и культурные нормы. Руководитель должен четко определить отличия таковых от существующих в компании -- это важное условие корректной постановки задач.

Топ за все в ответе

Третий и, пожалуй, самый важный шаг -- упредить и сгладить напряжение между новой и давно существующей структурой. Руководителям обеих важно понимать, что, с одной стороны, именно текущая деятельность обеспечивает возможность инновационной, а с другой -- инновационная деятельность дает необходимое для непрерывного существования обновление текущей. Конечно, новаторам необходимо покровительство со стороны высшего руководства, однако топ-менеджмент не должен делать инновации идеей фикс, так как это лишь усилит напряжение. Трения будут обязательно. Основным их источником становится соперничество за ресурсы. Именно поэтому инновационная инициатива должна иметь четкие план и бюджет.

Не избежать и эмоциональных срывов со стороны тех, кто не в инновационной команде. Их провоцирует чувство неопределенности, нестабильности и просто зависть перед новым, «более важным» проектом. Поэтому руководителям нужно постоянно подчеркивать стабильность ситуации и значимость того, что делают для компании все остальные.

obs.ru, по материалам Harvard Business Review

Статистическую информацию к статье, графики и таблицы Вы можете найти в PDF-версии газеты