Не все тренинги одинаково полезны

Увы, говоря о тренингах, многие руководители не всегда вникают в детали как самой программы, так и двух ключевых вопросов: "зачем" и "что потом"? Не определив для себя целей обучения и последующих изменений в работе сотрудников, компания рискует попасть в двойную ловушку: некомпетентности тренера и программы, а также непредсказуемых результатов от увлекательных "бизнес–игр".

"Допустим, — рассказывает директор петербургского отделения финского института международного бизнеса в России Fintra Елена Эйбшиц, — в компании благополучно реализуется авторитарный стиль управления, а на тренинге работников познакомили с концепцией менеджмента участия (participative management — вид управления, изобретенный компанией "Моторола", вовлекающий работников в процесс принятия управленческих решений. — Ред.). До тренинга все были счастливы, а после него многие поняли, что работают в не­эффективной и несовременной компании".

Впрочем, иногда такие прозрения бывают полезны. Елене Эйбшиц запомнился тренинг по управлению изменениями, когда сотрудник компании–заказчика по его окончании сказал: "Я понял, что не принимаю эти изменения!» Вскоре он уволился. Руководство компании оценило эту ситуацию положительно: ведь оказалось, что один из ключевых "агентов изменений" категорически не поддерживает эти изменения. «Чем раньше это выявляется, тем лучше для компании", — считает тренер. Но такие истории происходят нечасто, здесь очень многое зависит от профессионализма тренера.

Елена Филиппова, начальник отдела продаж ООО "Кемира ХИМ", уверена, что тренер должен быть тонким психологом и, по возможности, ему следует по­знакомиться с участниками заранее. "Не нужно заставлять людей участвовать на тренингах в таких ситуациях, где может возникнуть неловкость, которая затем положит начало его дискомфортного состояния в коллективе", — считает она.

"Явный вред нормальному рабочему процессу может нанести тренер, не учитывающий, новички перед ним или опытные работники, а также низкую самооценку ряда участников и случайность тренинговых меро­приятий, — подчеркивает директор ОАО "Ленинградский комбинат хлебопродуктов им. С. М. Кирова" Олег Лампель. — Плохо, если у тренера не развиты лидерские качества, а его квалификация слишком низкая или, наоборот, очень высокая".

Несистематизированные знания сотрудников, по мнению генерального директора Concept Training and Development Services Рейчел Шеклтон, также могут сыграть злую шутку. "Если работники посещали много курсов, но при этом не готовы применять полученные навыки на практике, тренинг, нацеленный на конкретный результат, может вызвать дисгармонию в процессе обучения", — считает она. Другой опасный момент — сосредоточенность тренера на индивидуальной психологии сотрудника, а не на бизнес–целях, то есть на том, как конкретный сотрудник может внести активный вклад в дело

Чтобы тренинг стал стимулом для дальнейшего развития, а компания осталась довольна потраченным временем и средствами, нужно понимать, что тренинг — это живой организм, где все участники процесса формируют особую, творческую среду и несут ответственность за полученные "оценки". Для этого, во–первых, директору не следует отдавать вопрос о выборе и направлении тренинга целиком персональщикам, не лишним будет самому пообщаться с тренером и привлечь к этому руководителей отделов. И, во–вторых, по мнению директора «Академии бизнеса "Эрнст энд Янг" Ольги Бегловой, желательно не видеть в тренинге панацею от всех проблем. "Часто компания хочет решить с помощью тренинга задачи, которые ставятся на практическом консультировании. А так как тренинг не может решить эту задачу, появляется неудовлетворенность ходом и результатом тренинга".

Отсутствие моментального результата от тренинга заставляет компании либо искать другого тренера, наступая на те же грабли проблем, либо останавливаться на полпути.

"Желательно провести хотя бы пару тренингов с одним провайдером, а уже потом — если нет положительной динамики — принимать решение о замене", — уверена Елена Эйбшиц. По мнению Рейчел Шеклтон, не стоит также пренебрегать дополнительной серией встреч после тренинга, так как они дают участникам возможность освежить навыки и умения, преодолевая более сложные ситуации.

"Однократное проведение даже гениального тренинга полностью выветривается из умов аудитории уже через 5–6 недель, — солидарна с мнением тренеров директор "Димарко Трейд Маркет Санкт–Петербург" Ирина Сазонова. — Заказчику нужно предлагать пакет обучения, модель "под ключ", которая включает сам тренинг, упражнения на практическое закрепление в течение недели или месяца, отчеты участников по результатам, дополнительный тренинг уже по разбору ошибок и рекомендациям. Неплохо также придумать систему нематериального поощрения для участников тренинга. Например, в случае явных успехов передать менеджерам VIP–клиентов компании".

Бог, как известно, в деталях, но для тренинга и бизнеса в целом важно, чтобы все участники дела верили в одного Бога. "Если вы хотите построить корабль, не стоит созывать людей, чтобы идти в лес валить деревья, распиливать их и затем сшивать полученные доски, цитирует Антуана де Сент–Экзюпери Ольга Беглова, — Вместо этого научите их мечтать о море".

"Мечта о море" начинается с постановки значимой задачи. Если руководителю компании это удалось, значит, он приблизился к созданию рецепта успеха тренинга — профессиональные устремления членов его команды будут направлены на дальнейший рост вместе с компанией.

Пока не все компании действуют именно так, но тем не менее исследователи отмечают ряд перемен в корпоративном обучении российских компаний. Так, по данным Центра исследований и аналитики Amplua Insights, после кризиса бизнес более рационально подходит к инвестициям в персонал, ищет новые (порой нетрадиционные), наименее затратные, но при этом успешные формы обучения и развития для сотрудников. А в 2010 г. большинство компаний планирует в среднем на 21% увеличить бюджет на обучение.