Управление персоналом в кризис: свои и чужие

Председатель совета директоров, научный руководитель научно-производственной корпорации «Механобр-техника»

У нас основные фонды -- не здания, не сооружения, не станки, а мозги наших людей. И потому взаимоотношения с персоналом -- один из важных моментов в работе компании. Мы находимся в диалоге с людьми, поддерживаем их и объясняем, что сегодня происходит в экономике, помогаем им преодолеть чувство страха. Объясняем, что ситуация может стать как лучше, так и хуже, но вообще-то мы в одной лодке.

Кризис -- это время, когда как бы включается свет, ты видишь людей другими глазами и понимаешь, что для бизнеса нужны не все. При этом мы нашли способ деликатно расстаться с этими сотрудниками. С другой стороны, мы загрузили тех, кто не был временно занят, но кому нужно было сформировать работу, потому что они в перспективе для компании очень важны.

Допустить недогрузку людей в такой ситуации -- трагично. Руководитель в эти моменты должен быть в своей компании одновременно лучшим профсоюзным лидером. Если появился другой лидер -- это уже не ваша компания и не ваши люди.

К слову, кризис -- это еще и время, когда можно, как говорится, подтянуть тылы. Поэтому мы организовали в компании общественные работы: покрасили и помыли цех, и теперь предприятие выглядит лучше.

Сергей Васильев

Генеральный директор ОАО «Балтийская Металлургическая Компания»

В кризис наша компания, как и многие другие металлотрейдеры, столкнулась с рядом кадровых проблем. В первую очередь были существенно сокращены программы по обучению персонала -- до необходимого минимума. Также мы пересмотрели заработные платы сотрудников, снизили расходы на корпоративные мероприятия, сократили объемы социальных пакетов. Все, кого не устроили временные перемены, связанные с кризисом, ушли. Сейчас в компании работают сотрудники, готовые трудиться в существующих суровых реалиях и понимающие, что все эти трудности временные.

Среди моментов, влияющих на работу кадровой службы компании, следует отметить то, что сервисы на сайтах по поиску персонала стали платными -- это требует дополнительных расходов из бюджета компании.

Тем не менее поиск персонала проводится, компания нуждается в специалистах в ожидании сезонного роста продаж металлопроката, который, по мнению аналитиков, ожидается в III-IV кварталах 2010 г.

Надежда Сироткина

Директор по персоналу ОАО «Пивоваренная компания «Балтика»

В связи с новой ситуацией в экономике мы сместили акценты в системе обучения работников с внешних на внутренние. Для оптимизации затрат на обучение в прошлом году в компании была создана Школа внутренних тренеров. Это проект по привлечению и подготовке экспертов из числа «балтийцев», мотивированных на передачу знаний. Ее деятельность направлена на обеспечение регулярного проведения массовых программ обучения, а также на создание дополнительных возможностей для развития сотрудников в рамках компании.

Сейчас на «Балтике» более 50 внутренних тренеров и 10 внутренних программ. Замечу, что уже в первый год проект дал экономию на обучение. В дальнейшем, по нашим прогнозам, экономия будет составлять 83% на каждый курс обучения, проведенный внутренними тренерами. К слову, проект «Школа внутренних тренеров» уже оценен профессиональной премией в области корпоративного обучения Trainings INDEX'09 в номинации «Эффективное решение в области обучения и развития для поддержки бизнеса», а также получил признание в конкурсе «Лучший кадровый проект» как антикризисный проект.

Евгений Лаврентьев

Президент ЗАО «Пауэр Групп»

В кризис мы сформировали для себя два направления в кадровой работе. Во-первых, уделили внимание регулированию профессионального, квалификационного роста кадров, их перераспределению с учетом потребности производства. И во-вторых, пересмотрели систему мотивации. На практике это выглядело следующим образом. Мы возродили в новом качестве и с принципиально новыми задачами систему повышения квалификации основных рабочих профессий и специалистов среднего звена (мастеров, прорабов). Это позволило сохранить кадровый потенциал. Собственными силами разработали учебные программы. Много денег это не потребовало, зато повысили квалификацию более 30 работников. Перешли на сдельно-премиальную систему оплаты труда в бригадах, что позволило увеличить доход каждого рабочего в бригаде в среднем на 10-15%, а также увеличить производительность и дисциплину труда.