суббота, 27 ноября 2021
$

Георгий Семененко: "У нас не раздербаненный Шанхай"

Автор фото: Trend

Георгий Семененко возглавил Кировский завод в 2005 году, когда ему было всего 23 года. В интервью "Деловому Петербургу" он рассказал, какой персонал нужно было сократить, сколько заработал завод и куда сейчас есть смысл вкладывать деньги.

"ДП": Что сейчас собой представляет Кировский завод (КЗ)?
Георгий Семененко: Сейчас КЗ — это группа ассоциированных компаний, состоящая из головного ОАО и дочерних фирм.
Такая структура досталась нам еще с начала 1990–х годов. Тогда, по сути, каждый цех получил самостоятельность и начал зарабатывать на своем узком рынке. Но, чтобы весь завод не развалился по частям в случае банкротств этих отдельных предприятий, вся недвижимость находилась на балансе Георгий Семененко:Георгий Семененко:головной компании. По принципу корабля со многими переборками: заполняется один отсек — корабль не тонет, заполняется второй — тоже не тонет, и так до какого–то предела. Слава богу, мы до такого предела не дошли.
Сейчас структура осталась прежней, но поменялся ориентир: если раньше это было выживание, то теперь — развитие. Правда, из–за кризиса это развитие опять с градусом выживания.
Соответственно, разные цели подразумевают разные стратегические подходы. В 1990–е годы во главу угла ставились гибкость и мобильность, то есть чем меньше было предприятие, тем больше у него было шансов выжить в смутные времена становления демократии, конверсии и прочей диверсии. Сегодня же важна концентрация ресурсов для развития основных направлений.
"ДП": Что это за направления?
Георгий Семененко: Если смотреть по выручке, то основных — четыре. Первое — металлургия (завод "Петросталь"), которая приносит 32% выручки. Второе — Петербургский тракторный завод (ПТЗ) с 20%. Третье направление — сдача головной компанией площадей в аренду (и своим "дочкам" в том числе), оно приносит 13% выручки. И четвертое — это энергетическое машиностроение с 9%. Эти цифры актуальны на начало 2010 года, хотя год назад они были другими: например, металлургия достигала 45%.
При этом есть и другие менее крупные предприятия. Допустим, завод "Универсалмаш", который делает как военные машины, так и с недавних пор эскалаторы для метрополитена.
При этом мы завершили процесс стратегических слияний в рамках группы. Последним было присоединение к ПТЗ предприятия "Кировец–ЛандТехник", выпускающего комбайны. Мы также объединили "Петросталь" с кузнечным производством "Металлик", а "Кировэнергомаш" — с энергетическим машиностроением "Атомэнерго".
"ДП": Какова теперь загрузка этих основных направлений?
Георгий Семененко: Увы, в 2009 году почти по всем направлениям (кроме энергомаша и сдачи недвижимости в аренду) динамика показателей была отрицательной. По всем остальным направлениям спад, хотя и не такой, как в целом по отрасли. Например, на "Петростали" в 2008 году максимальный выпуск товарного проката составлял 21 тыс. т в месяц, а к концу 2009 года мы приблизились к 19 тыс. т, при том что еще в марте этот показатель достигал лишь 14 тыс. т.
Невеселую картину дополнило и падение цен — в итоге имеем спад по объему на уровне 40 и 30% по цене. Но это та реальность, в которой приходится выживать.
"ДП": И какой пример выживания можете привести?
Георгий Семененко: "Петросталь" — наглядный пример. Если вспомнить первые 10 месяцев 2008 года, то жизнь была прекрасной и счастливой. На тот момент мы даже не продавали свою продукцию, а распределяли, кому сколько достанется. А в последние 2 месяца того же года ситуация изменилась кардинально: как будто машина на полной скорости дала сбой, и за 3 месяца мы скатились с 21 тыс. до 14 тыс. т. Причем из них 7 тыс. т были даже не конечной продукцией, а заготовками, то есть фактически купили металлолом, переплавили и продали ниже прямой себестоимости — такой вот бизнес!
Так что нужны были срочные меры, и мы их приняли, перейдя с модели роста к выживанию в краткосрочной перспективе за счет тотальной оптимизации. Сократили запасы, например, металлолома с 15 тыс. до 4–5 тыс. т, порезали непроизводственные расходы (в основном ремонты), оптимизировали численность.
К сожалению, в докризисные годы в России не было никакого резона заниматься эффективностью. И теперь все эти болячки полезли наружу.
"ДП": То есть нет худа без добра?
Георгий Семененко: Конечно, факт в том, что теперь "Петросталь" почти те же объемы продукции, что и до кризиса, выпускает со значительно меньшими затратами.
"ДП": Изменился ли круг клиентов–потребителей?
Георгий Семененко: Безусловно, изменился. Перед кризисом основными нашими потребителями были автозаводы — ГАЗ, ВАЗ, МАЗ и все, где еще у нас в стране есть буквы "АЗ", плюс их поставщики. Все остальное (включая экспорт) было скорее фоном, а маржинальный клиент был автопром.
Но автозаводы также в один день встали. ВАЗ и ГАЗ перестали платить — одно время почти 6 месяцев у нас висели недополученные 300 млн рублей. Представьте, какой это колоссальный отток денег, при том что ежемесячная выручка была 650–700 млн рублей, то есть почти половину докризисной выручки (или всю кризисную) один только ГАЗ был должен.
"ДП": Какие же меры были приняты?
Георгий Семененко: Во–первых, стали более интенсивно работать с экспортом. Если в мае 2009 года мы практически ничего не отправляли за границу, то к концу года экспортные поставки составили до 40% месячного объема производства, причем качественного сортамента. Во–вторых, мы не металлургический гигант, а потому очень гибкие. Например, мы за 48 часов можем произвести и отгрузить нужную марку стали, хотя и в относительно небольших для рынка объемах. Но теперь это даже преимущество: клиенты больше не держат запасы на складе и работают с колес.
Мы начали работу с некрупными потребителями металлопроката — кому нужен не вагон в 60 т, а машина на 10–20 т. Мы практически превратились в розничный магазин металлопроката для небольших производств и металлобаз.
Но и с автозаводами работу не прекращаем и эту долю удерживаем.
Сейчас у "Петростали" сбалансированный портфель: 45% — экспорт, 20% —автопром и 15–20% — новые некрупные потребители.
Если говорить о долгосрочной перспективе "Петростали", то еще в 2008 году у нас были планы по модернизации металлургического производства, которые, кстати, позволили бы нам менее болезненно пройти кризис. Но, к сожалению, они были заблокированы миноритарными акционерами. Тем не менее мы продолжаем работать в этом направлении, но сейчас ландшафт рынка серьезно поменялся, и теперь это лишь один из вариантов.
"ДП": Какова судьба ПТЗ?
Георгий Семененко: Факт в том, что "Петросталь" и ПТЗ — это два кардинально различных бизнеса, просто за одним забором. Рынок сельхозтехники живет по своим законам, причем очень сильно зависит от действий государства. Один из таких инструментов — это система "Росагролизинга", именно поэтому его роль так велика. Например, сейчас есть антикризисная программа, при которой взятая сроком на 15 лет техника имеет удорожание 2% в год, то есть за трактор стоимостью 5 млн рублей приходится платить в месяц сущие копейки.
Были бы условия такие для машиностроителей, мы бы давно переоборудовались так, что наши трактора летали бы в космос.
Покупка трактора "Кировец" — существенное инвестиционное решение, и 5 млн рублей на него по карманам не наскребешь. Это не "Беларусь" стоимостью 500 тыс. рублей, когда человек пошел в булочную и по дороге трактор прикупил. Так что мы очень зависим от "Росагролизинга", Россельхозбанка, но денег в этой системе пока не хватает. Как следствие — спад во всей отрасли производителей техники. У нас по сравнению с 2008 годом спад составил 40%.
И сейчас на ПТЗ сокращаем строки под оборотными средствами — снижаем материальные запасы, всю "незавершенку", приводим численность работников к той, что необходима.
Сам технологический процесс сейчас надо оптимизировать с точки зрения затрат — по количеству площадей, электроэнергии и людей для выпуска одного трактора. И, в отличие от металлургии, где надо построить печку за $200 млн, здесь можно обходиться меньшей кровью.
Потом это рынок сезонный — продажи активизируются в марте, потом к июню спад, а в августе опять подъем. Здесь очень многое зависит от осенних цен на зерно, а сейчас цены нет, то есть она вводит всех в такую депрессию, что работать не хочется. И продаж почти нет. В итоге с ноября по начало декабря ПТЗ стоял. Но сейчас завод работает, так как за это время мы, во–первых, расчистили все внутри, во–вторых, поднабрали заказов на будущий период, особенно по промышленным машинам, показывающим рост.
По антикризисным меркам велосипедов не изобретаем: сокращаем затраты и выходим на новые рынки сбыта. Если в 2008 году ПТЗ было выпущено 1000 машин, то в 2009 году только около 600, но все они сделаны под клиента. На склад не работаем.
Но мы понимаем, что даже в такой сложный период нужно думать об инновациях как пути стратегического развития. На 2010 год у нас намечена смена модельного ряда сельскохозяйственных тракторов серии К–744Р на более мощные машины шестого поколения серии К–9000, которые конкурентоспособны с зарубежными аналогами и при этом дешевле на 40%. Уже летом первые десятки новых тракторов поступят в продажу.
В сегменте промышленных машин планируется существенное расширение линейки специальной техники за счет постановки на производство нового универсального тракторного модуля К–708 с габаритной шириной 2,5 м и мощностью 225–300 л.с., имеющего возможность передвигаться по дорогам общего пользования. Заявки на новые машины уже поступили от ряда предприятий нефтегазового комплекса. Это и "Сургутнефтегаз", и "Роснефть", и "Газпром". В начале 2009 года они секвестрировали свои планы, но сейчас восстанавливают объемы закупок.
Линейку дорожно–строительной техники мы дополним фронтальным погрузчиком нового поколения "Кировец 3060". Также в планах текущего года — модернизация кормоуборочного комбайна "Марал–125".
Возвращаясь к тому, как мы прожили год, хочу подчеркнуть, что мы не обанкротились, как отдельные металлургические холдинги, не латали дыры в собственном бюджете деньгами российских налогоплательщиков, как некоторые государственные предприятия. На мой взгляд, это достойный результат.
"ДП": А как обстоят дела с выпуском доильных комплексов совместно со шведской фирмой DeLaval?
Георгий Семененко: Этот проект мы запустили в начале 2009 года по поручению первого вице–премьера РФ Виктора Зубкова. Delaval — мировой лидер по производству оборудования для молочных ферм. Суть в том, что с конца 2008 года запрещено дотировать закупки зарубежного сельхозоборудования, что, кстати, совершенно правильно. Но потребность в современной технике растет, и логично было создать сначала сборочное, а потом и полноценное производство оборудования Delaval на территории РФ. Это и доверили Кировскому заводу.
Ведь, по сути, что такое фермерский комплекс? Это множество ограничителей из гнутых и сваренных труб. И завозить их из Европы — все равно что ввозить воздух, да еще и за евро. Это нецелесообразно — все нужно делать у нас. Для потребителя это сразу дает огромную экономию. Ну а когда производство будет полностью локализовано, то это подпадет под классификацию "российское производство" и потребитель сможет получать дотации из бюджета при совершении покупки.
Сейчас мы заканчиваем производство нескольких роботизированных станций доения для одного из предприятий Ленобласти. Причем то, что это Ленобласть, скорее совпадение. Просто колхозники услышали об этом проекте и сказали: "Нам это интересно". Но в принципе наши потребители — это вся страна. Предварительные маркетинговые исследования показывают, что объем заказов может быть около 600 млн рублей в год. Пока мы выполнили разовый пилотный заказ на 34 млн рублей. Это небольшая, но достаточная сумма для того, чтобы обкатать технологию (получение лицензий, сертификация и т.п.).
"ДП": Каковы же показатели энергетического машиностроения?
Георгий Семененко: Это как раз то направление производства, которое показало в кризисный год положительную динамику. Основное направление в этом сегменте —атомное машиностроение, флот (поскольку раньше мы делали главные турбозубчатые агрегаты для российского флота). И по этому направлению мы закладываем на 2010 рост порядка 20–25%. В экономических показателях мы в 2010 году планируем выручку до 1,3 млрд рублей. И прибыльность там закладывается порядка 5%.
"ДП": Каковы итоги прошедшего года?
Георгий Семененко: В целом по 2009 году мы получили выручку около 11 млрд рублей, убыток порядка 1,2 млрд рублей, но при этом наша консолидированная долговая позиция не выросла и осталась на уровне 4,6 млрд рублей.
Это означает, что весь наш убыток мы покрыли за счет внутренних ресурсов. При этом мы ничего не продали из имущества. Так что задача не нарастить долг выполнена. Вторая задача — выйти на операционную безубыточность. И она сейчас достигается: "Петросталь" уже достигла этого уровня, ПТЗ после запуска конвейера должен выйти в ноль. Так что на фоне состояния отрасли все неплохо. Та же "Тойота" (лучшая автомобильная компания мира) в 2008 была убыточна, но никто же там харакири не сделал.
"ДП": Но персонал все же пришлось сократить?
Георгий Семененко: Да, но при этом надо четко понимать: не сократить 20% сотрудников в начале года равносильно всем сокращенным сотрудникам в конце года, потому что предприятие просто умрет. Поэтому увольнение — всегда решение жесткое, но абсолютно необходимое. Важно не просто то, что ты сейчас сохранил сотрудников, но и то, что они будут у тебя работать через год, через два. С другой стороны, если посмотреть правде в глаза, мы должны приближаться к европейским показателям по выработке на одного сотрудника.
Так что еще один вывод, полученный из кризиса, — это сокращение персонала предприятия, но за счет уменьшения неквалифицированного труда. За последние 20 лет произошел колоссальный технологический скачок, и мы должны ориентироваться на последние достижения.
На мой взгляд, лучше сократить 10 рабочих мест с зарплатой в 10 тыс. рублей и пригласить работать на современном оборудовании трех специалистов, получающих по 30 тыс. рублей, создающих большую прибыль для предприятия, чтобы добавленная стоимость генерировалась меньшим количеством персонала. Так что на начало 2010 года по персоналу итоги таковы: стало 6,5 тыс. работников против 8 тыс.
"ДП": А есть ли господдержка и в чем она выражается?
Георгий Семененко: Господдержка — это, конечно, размытый вопрос. Бывало, как услышу по телевизору, что госбанки кредитуют промышленный сектор под 14%, так бегу к телефону и звоню финансовому директору и спрашиваю: "Не выстроилась ли очередь из банков, чтобы снизить процентную ставку"? — и слышу в ответ: "Нет, так и не выстроилась — так 18% и держат, да еще и штрафы норовят содрать"!
Даже включение завода в список так называемых системообразующих предприятий скорее увеличивает число проверок — как мы истратили деньги, которые нам не дали. Ведь даже если отвлеченно подумать: госгарантии ориентированы на то, чтобы пережить острую фазу кризиса. А она была 10 месяцев назад!
У нас же как получилось: сначала придумали госгарантии, заложили 300 млрд рублей, но прошло полгода, и выяснилось, что их никто не выбирает. Почему? Вроде условия плохие, надо их менять. Сейчас ситуация, конечно, уже несколько изменилась, система государственной помощи постепенно набирает обороты. Вот и мы надеемся получить свою долю государственной поддержки.
"ДП": Какие банки являются вашими финансовыми партнерами?
Георгий Семененко: Примерно половина наших долговых обязательств приходится на банк "Россия", остальные приходятся на ВТБ, Сбербанк и банк "Санкт–Петербург" примерно в равных долях.
"ДП": Реструктуризировали ли вы свои долги перед этими банками?
Георгий Семененко: Конечно, были и пролонгации, где–то мы перекредитовывались, хотя этот процесс идет непросто, но результатов мы всегда достигали. Для банков важно видеть, что менеджмент не впадает в ступор (занимаясь чем угодно, только не реальными делами), а пытается работать, минимизировать издержки, договариваться. С таким предприятием не найти понимания достаточно сложно. Ведь вряд ли банки хотят забрать залоги вместо денег и начать производить трактора. Поэтому желание договориться есть с обеих сторон.
"ДП": Какие перспективы у площадки завода?
Георгий Семененко: У нас, в отличие от ряда городских промышленных площадок, не раздербаненный Шанхай, а целостная территория. И это историческая заслуга моего отца, который не позволял здесь ничего распиливать. Но все равно за период лихолетий были активы, "отплывшие" в сторону (например, пара причалов и БЦ "Шереметьев"), но мы все вернули в состав предприятия, потратив на это не менее 1 млрд рублей.
И теперь все эти активы дают нам реальный денежный поток. Отмечу, что сама по себе сдача в аренду площадей — это неплохо и не является признаком деградации предприятия, поскольку современные технологии уже не требуют таких больших площадей, как в прошлом. К тому же в структуре арендной выручки порядка 60% приходится на долю дочерних предприятий. При этом мы подтянули их арендные ставки до уровня рыночных — никакого привилегированного отношения. Замечу, что вся земля у нас приватизирована еще в 1995 году.
"ДП": Никогда не рисовали город–сад, который может появиться на месте Кировского завода?
Георгий Семененко: Нет, и думаю, это было бы неправильно. Конечно, мы чувствуем, что по некоторым направлениям не нужно столько площадей, но они все равно должны использоваться по производственному назначению.
Однако есть некоторые акционеры, считающие, что здесь все пора застроить торгово–развлекательными комплексами.
И раз уж мы в разговоре затронули тему акционерных отношений и конфликта, который сейчас у всех на слуху, я бы хотел обратить внимание на заявления группы миноритарных акционеров, в которых они обвиняют меня в действиях, ведущих к преднамеренному банкротству завода, для того чтобы распродать территорию по частям. Поверьте, если бы у меня стояла такая цель, то я бы еще в начале прошлого года сделал бы все красиво, списав все на мировой кризис, а не бился бы, как лягушка в банке с молоком.
Или я очень сильно маскируюсь.
С другой стороны, в то время как они трубят налево и направо о том, что они действуют в интересах предприятия и с мирными целями, их действия никак не назовешь мирными и конструктивными. Например, возьмем ту тяжбу, которую они затеяли против Кировского завода: в суды различной инстанции подано около 100 схожих исков, однако, например, на последнем судебном заседании суд определил, что у данной группы акционеров нет права даже на саму подачу иска. Обычно похожими методами не интересы защищают, а рейдерством занимаются.
Здесь считаю важным пояснить одно обстоятельство: в своих заявлениях данная группа миноритарных акционеров проводит мысль, что до моего прихода было все нормально и завод отлично развивался. А я пришел - все развалил и украл. Однако тут же они начинают сами себе противоречить, сбиваясь в аргументах своей же логики: ведь во многих исковых заявлениях ответчиком выступает именно мой отец, Петр Георгиевич Семененко, человек, без которого Кировского завода сегодня бы не существовало.
Суть ситуации в том, что все реформы с акционерным капиталом начал еще мой отец, и действовал он в рамках достигнутых тогда со всеми акционерами договоренностей. Однако после смерти Петра Георгиевича некоторые акционеры решили все переиначить, пользуясь ситуацией и отсутствием у меня, как нового генерального директора, подобного опыта.
Им это не удалось, а я выступил продолжателем дела отца как в части реализации стратегии развития Кировского завода как промышленного предприятия, так и в части взаимоотношений с акционерами. На мой взгляд, именно это является сегодня и причиной конфликта, и того, почему Петр Семененко выступает ответчиком по многим искам данной группы акционеров завода.
"ДП": Но планы по перепрофилированию территории все же есть?
Георгий Семененко: Конечно, во–первых, мы более внимательно хотим посмотреть на нашу прибрежную территорию. Допустим, опыт создания нефтеналивного терминала, где якорным арендатором является "Газпромнефть", показывает, что это направление имеет очень хорошую перспективу. Сейчас эта бункеровочная база позволяет единовременно хранить 11 тыс. т топлива с возможностью ежемесячной перевалки до 50 тыс. т.
И, возвращаясь к причальным стенкам, мы видим, что этот бизнес перспективный и есть смысл вкладывать туда деньги, поскольку это может стать нашим конкурентным преимуществом. Хотя у нас нет какого–то конкретного плана и проекта, но мы плотно общаемся с теми, для кого это является основным бизнесом. Причем я имею в виду не столько бункеровочный бизнес, сколько перевалку, логистику, хранение, обработку и сортировку грузов. По сути, это портовая деятельность.
Второе направление — мы стараемся уменьшить количество грязных производств, перейти на более передовые, эффективные, экологические. И, в–третьих, мы бы хотели заполнять освободившиеся площади арендаторами со схожими с нами производственными видами деятельности. Например, обрабатывающие компании, с которыми мы могли бы кооперироваться, создавая некую синергию.
"ДП": А кто же все же является акционерами завода?
Георгий Семененко: Акционерная структура — это дело щепетильное. У нас есть акционеры, которые любят громко о себе заявлять, а есть те, кто занимается реальными делами. Среди акционеров второй группы и я, но детальное распределение акций я озвучить не могу, поскольку существует соглашение о конфиденциальности, которое не позволяет мне это сделать до отдельного решения. Конечно, есть перечень акционеров, раскрываемый каждый год перед собранием акционеров, но я понимаю, что для стороннего наблюдателя он выглядит как ребус.
"ДП": Возвращаясь к корпоративному конфликту, поступали ли предложения договориться? Возможно, заплатив какую–то сумму миноритарным акционерам.
Георгий Семененко: Прежде чем войти в такой ступор во взаимоотношениях, я потратил достаточно много времени на попытки о чем–то договориться. Но все эти разговоры сводились к следующему: "Условно наши акции стоят $10, а твои по $1. И плюс нам еще нужна компенсация за моральные потери". При этом предприятие они оценивали от $2 млрд до $3 млрд. Хотя, по нашей оценке, даже в пик завод стоил $650 млн. Так что, к сожалению, ни к чему разумному эти переговоры пока не привели.