Олег Жеребцов, основатель сети "Лента": "Мы конкурируем за каждую копейку, мы деремся за каждый рубль!"

— Олег, вы вернулись к активной деятельности в "Ленте". Для чего?
Какие ставите цели?

— Конечно, потому, что кризис! Конечно, потому, что надо вернуться к
базовым ценностям, думать об эффективности. В порядке приоритетов я бы назвал
следующее: "Лента" должна продолжить экспансию в регионы. Может быть,
рост оборотов будет измеряться не такими цифрами, которые были последние 10 лет:
50% в год и более. Я думаю, будет 20–30% в год в течение ближайших 3–4 лет. Это
тот количественный рост, который я бы лично видел для себя как неплохую цель.
Также хотелось бы сохранить темпы роста магазинов like for like в двузначных
цифрах — от 10% и выше. Но самое главное на ближайший год — сохранение
управляемости, продолжение стабильной работы и устранение тех негативных
последствий, которые кризис создал. Если говорить о темпах роста строительства,
то открытие пяти–шести гипермаркетов в год было бы хорошей целью для компании в
ближайшие 2–3 года.

— В настоящее время акции "Ленты" выставлены на продажу?

— "Лента" была всегда заинтересована в развитии отношений с инвесторами
и всегда была открыта для инвестиций. Собственного капитала, собственной
прибыли, безусловно, не хватает для столь бурного роста, который компания
демонстрировала все это время. Выдерживать их можно лишь вливанием в акционерный
капитал. Я бы не сказал, что пакет акций продается, но будем рады рассмотреть
предложение об инвестициях, если они будут в разумном, адекватном варианте. У
нас такие контакты никогда не прекращались, мы всегда общались с инвестбанками,
с потенциальными инвесторами.

— То есть задачи продать 35% или 51% акций компании нет?

— Нет, такой задачи нет. У нас нет ни с кем никаких подписанных
документов и протоколов о намерениях. С представителями Wal Mart за последние 4
года у меня было семь встреч на самом разном уровне. Ни одна из этих встреч не
носила принципиального характера. Мы общаемся на темы рынка, динамики роста и
падения. Меня связывают дружеские отношения с нынешним главой компании Майком
Дюком. Но никакой договоренности о продаже "Ленты" компании Wal Mart нет. Это
очень консервативная компания, и она может так встречаться еще 5 лет. На
приобретение какой–то сети в Корее они потратили 10 лет. В России они
встречались со многими сетями, кто готов с ними вести диалог, в том числе и с Х5
и "Седьмым континентом". Wal Mart до сих пор не принял принципиального решения,
внедряться в Россию или нет.

— Зачем же тогда Wal Mart зарегистрировала российское подразделение?

— Ну и что? Это еще ни о чем не говорит, они уже 4 года офис в Москве
держат, и еще 4 года могут держать. Там сидят менеджеры, которые получают
зарплату за то, что регулярно передают в штаб–квартиру в Бентонвилль данные о
нашем рынке, о ценах на недвижимость, но это еще ничего не значит. У них такие
же офисы есть и в Бразилии, и в Испании, и в Европе. Wal Mart может вести сделки
по 5 лет. И даже если вы увидите рекламные плакаты компании, это тоже ничего не
означает. В Германии они 10 лет проработали, потом свернули свою
деятельность. Они осуществляют 90% своей деятельности в США. Когда–нибудь,
конечно, они выйдут в Россию, но пока им тяжело приобретать российские активы.
Кроме того, Wal Mart, придя в любую сеть, хочет безраздельно властвовать. Я не
говорю, что это плохо. Любой стратегический инвестор требует того же. Но это
означает ущемление прав существующих акционеров, не все на это готовы.

— "Лента" готова в кризис открываться на арендованных
площадях?

— Мы изучаем такие возможности. Но все объекты "Ленты" выстроены в
едином стиле, имеют одинаковые геометрические размеры, включая парковку. Я знаю,
что менеджмент сейчас изучает рынок аренды. Может быть, эти исследования
закончатся успешно. Конечно, открытие на арендованных площадях позволяет
сокращать капитальные затраты. Но комплексы "Ленты", выстроенные с нуля, имеют
низкие эксплутационные расходы, а арендованные здания имеют свою специфику,
некие изъяны. Олег
Жеребцов

— Как вы считаете, сможет ли Х5 в сети "Пятерочка" увеличить долю
частных торговых марок до 50% за 4–5 лет?

— Семь лет назад я собрал коммерческую службу в этой комнате и сказал,
что нам надо выпускать собственные торговые марки. Они хлопали глазами и не
понимали, о чем идет речь. Сейчас privаtе label в "Ленте" составляют 8,5% в
общем обороте и 14–16% от валовой наценки в рублях. Это серьезное достижение. Я
не верю, что какой–нибудь компании даже через 10 лет удастся завоевать 50%
privаtе label на полках в сети. Это невозможно, хотя бы потому, что
привязанность брендов в России сильнее, чем в целом по миру. Privаtе
label — это прежде всего доверие к сети, а не к частной марке. А это
доверие вряд ли кто–то сегодня заслужил. Но в целом тренд по увеличению частных
марок будет сохраняться. Я думаю, что, если через 5 лет количество товаров под
частными марками в сетях удвоится, это уже будет хорошее достижение. Но нельзя
этим злоупотреблять. Само по себе наличие privаtе label не есть путь
успеха, это может быть ошибочной стратегией, особенно в России. Потому что
производство частных торговых марок все же находится в руках отдельных
производителей и именно они следят за качеством. Сети в данном случае принимают
на себя большую ответственность перед покупателями, чем оперируя известными
брендовыми товарами. Отсутствие контроля может серьезно погубить торговую марку.

— Производительность труда в торговле у нас действительно в разы
ниже, чем в Европе?

— Если вы посетите, например, магазины в Барнауле или Иркутске, то
увидите, что там гигантски низкая производительность. Но если взять крупные
сети, например Metro, то у них производительность труда сравнима с такими же
показателями, которые у них есть в Германии, Англии. Я имею в виду выручку с
одного квадратного метра, количество переложенных коробок на одного сотрудника,
прибыль на одного человека в компании и любой другой показатель
производительности труда, который принято считать. Например, АвтоВАЗ считает
количество выпущенных автомобилей на число занятых, и там действительно
удручающие цифры. Но в рознице — нет! Я бы так не сказал. Современная
розница использует те же технологии, что и за рубежом. Розница в России чуть ли
не единственная крупная отрасль, которая столкнулась напрямую с иностранной
конкуренцией на своем рынке. Где вы еще такое увидите? Разве в Германии возьмут
и пустят английские сети? Или в Китае разрешат работать американским или
германским компаниям? Ничего подобного! Они защищают свой рынок. Там есть
определенные законы, в которых прописаны проценты иностранного капитала в
торговых сетях. Россия открылась! Может быть, это, конечно, плата за проблемы
1998 года, когда у нас звучал лозунг "Инвестиции вместо долгов". Я не говорю,
что это, безусловно, плохо. Я говорю о том, что российская розница столкнулась с
экспансией иностранных компаний, у которых по– другому работает фондовый рынок,
у которых ставка по кредитам сейчас 3%, а не 22%! Ни банковский сектор, ни
страховой, ни нефтяные компании не столкнулись с таким количеством иностранных
конкурентов.

— В Петербурге очень высокая доля торговых сетей — до 80%. Как
изменится эта цифра в будущем?

— Она будет только расти, причем везде — и в Петербурге, и в
Череповце и других городах. Это вопрос времени. Независимым магазинам нет места
на рынке. Российская розница очень фрагментирована и не консолидирована, хоть ее
и ругают за монополизм. Какой монополизм? Мы конкурируем за каждую копейку, мы
деремся за каждый рубль. Отрасль демонстрирует наиболее высокую конкуренцию, а
не низкую. Норма EBITDA от выручки 8–9%, чистая прибыль, дай бог, 2–3% от
выручки! О каком монополизме идет речь, я вообще не представляю! Я думаю, что
доля сетей будет бесконечно стремиться к 100%. Но это не плохо! Независимые
магазины слабы и неэффективны, у них высокие издержки. Это как сравнивать ручную
сборку автомашин в гараже: качество низкое, издержки высокие. Отрасль все равно
будет состоять из крупных сетей — рано или поздно.

— Как складываются отношения с поставщиками?

— Конечно, отношения с ними натянулись. Стали более чувствительными,
потому что вся цепочка оплаты растянулась. Мы не всегда им платим вовремя,
просим отсрочек, потому что товары стали хуже продаваться. Это, к
сожалению, общая ситуация для всех сегодня. Но я уверен, что это временное
явление, которое мы переживем все вместе и научимся работать в новых условиях.
Сейчас мы все оказались в ситуации падения спроса, сокращения зарплат. Но что
делать? С кем–то мы перестали работать из–за того, что спрос на их продукцию
упал. Но наша цель — оставить всех поставщиков с нами. Сейчас их у нас около
1200.

— Какие проекты кроме розничного вы готовы развивать?

— В Америке я уже лет восемь читаю лекции по управлению. Мне это очень
интересно, хотя это неприбыльный проект и мне ни рубля не заплатили за них. Меня
приглашают в петербургские вузы рассказывать об управлении. Хорошие связи с
Европейским университетом в Петербурге. Это один из немногих независимых вузов в
стране, которые можно пересчитать по пальцам одной руки. Если посмотреть на
Европу или развитые страны, то там независимые университеты занимают
доминирующее положение. У нас все образование поставлено наизнанку. Я не говорю
уже о том, что в России 77% выпускников вузов не находят работы по полученной
специальности. Вы представляете, какой неэффективной деятельностью занимается
профессорский состав? Посмотрите, сколько у нас в стране экономистов и юристов!
У бизнеса вообще спросили, надо ли столько специалистов? Сейчас я более 70%
времени трачу на бизнес. Но не думаю, что эта пропорция в будущем сохранится. Я
тяготею к нон–профитным проектам.

— То есть закончится кризис, и вы займетесь образованием?

— Например, образованием. Но я также планирую вернуться к своим парусным
проектам. Я хочу создать детскую парусную школу. Для этого надо только
время — примерно полгода динамичной хорошей работы, 300–400 тыс. евро и
преподаватели. Она будет рассчитана на детей от 7 лет. Ведь парусный спорт учит
английскому языку, без него вы не можете путешествовать, учит навигации,
метеорологии и пониманию природы, в конце концов, закаляет характер.

— Не считаете ли вы, что администрация Петербурга могла бы помочь
финансово российской команде в регате Volvo Ocean Race, учитывая, что она
финиширует в нашем городе?

— Volvo Ocean Raсe включает два разных проекта.
Первый — участие российской команды в гонке, чего еще не было. Гонку
смотрят свыше 2 млрд человек во всем мире. Она идет в развитых странах второй
строчкой после чемпионата мира по футболу. Это технологическое соревнование, в
котором участвуют страны с развитой инфраструктурой. Это очень хайтековское
соревнование. Я потратил на этот проект много миллионов евро, но этого оказалось
недостаточно. А других спонсоров мы, к сожалению, не нашли. У нас единственная
команда за последние 30 лет, у которой не было рекламы на парусах. Когда мы
пришли в Индию, нас встречало столько журналистов! Я впервые увидел более сотни
микрофонов! Мы представляли Россию, и это было так приятно! Но, ничего, я
позитивен. Через 3–4 года будет новая гонка! Может, кто–то захочет вместе
поучаствовать.

Второй проект — финиш гонки в Петербурге. К нам приедут 800 журналистов
со всего мира. Канал CNN будет несколько раз в день транслировать эту гонку.
Петербург будут показывать по всем зарубежным каналам. Сюда приедут 50 тыс.
туристов, по крайней мере изъявили желание. Гостиницы, насколько мне известно,
все заняты на эти дни. Каждый из этих туристов будет тратить деньги в нашем
городе. Отличный способ показать страну через призму таких соревнований. А на
соревнование у города мы никогда не просили деньги...

— Кто для вас является примером в управлении бизнесом?

— Основатель Wal Mart Сэм Уолтон! Он безусловный лидер. Я впечатлен
силой успеха Wal Mart, причем не столько их финансовыми успехами, сколько
атмосферой в компании. Кстати, в Америке точно так же говорят по ТВ, что розница
всех душит, на что бывший президент компании Ли Скотт, выступая в передаче,
ответил, что "бедные" производители на переговоры прилетают на самолетах за $40
млн, а он перемещается по стране на маленьких джетах. И это глава компании с
оборотом $400 млрд!

— Если Wal Mart все же выйдет на российский рынок, они смогут
изменить правила работы с местными поставщиками?

— Наши производители — это вообще отдельный разговор. Многие из них
ленивы и не хотят ничему учиться. Почему мы покупаем израильский картофель?
Потому что нашим производителям лень купить мойку за $10 тыс. Никто не думает об
эффективности в стране. С одной стороны, мы говорим, что надо сохранять заводы,
и раздаем деньги даже банкротящимся предприятиям, а с другой стороны —
говорим об эффективности. Если мы говорим об эффективности, тогда половину
сотрудников ГАЗа, не говоря об АвтоВАЗе, надо просто уволить, они не нужны там!
Вот это эффективность! Но мы ж социально ответственная страна!

Так вот, производителям я бы посоветовал поучиться немного — купить
сушилки, автоматы для сбора урожая, заставить людей работать, платить им хорошие
деньги, вкладывать в инновации, покупать в Голландии или Бельгии семена и
выращивать тут овощи, которые пользуются спросом. Три недели назад я ездил на
краснодарский оптовый рынок. Там турецкие помидоры стоят 43 рубля за килограмм,
а краснодарские — 90 рублей! У нас, к сожалению, очень много привозного.
Надо диверсифицировать экономику, а не притворяться, что у нас все хорошо.

— Покупатели в Петербурге стали более экономны в период кризиса?

— Нет, это не так. В Петербурге спрос на продовольствие достаточно
стабильный. Он чуть–чуть упал — примерно на 3% в натуральном выражении.
Люди сократили любые другие статьи расходов, но не продовольствие. Я думаю, что
мы прошли нижайшую точку в апреле, потому что люди зажали свои кошельки из–за
недополученных зарплат в феврале. Сейчас идет плавный–плавный рост потребления.
Non–food пострадал, конечно, больше всего: все отказались от второй пары обуви и
покупки очередной стиральной машинки, потому что и старая вроде неплохо стирает.
Мне кажется, страна должна получить уроки — как работать более эффективно с
меньшими издержками.