"Российская экономика результативна, но неэффективна"

"Деловой Петербург": Какие уроки вынесет бизнес–образование из кризиса? Будут ли кардинальные изменения?

Сергей Мордовин: Во–первых, замечу, что бизнесу как таковому никто не учит, все учат регулярному менеджменту. Образование, ориентированное на практику, строится и существует по иной модели, чем академическое. В бизнес–школе Гарварда не готовят бизнесменов, там готовят анНенаписаная статьяалитиков, консультантов, но они не могут управлять реальным бизнесом. Менеджера нельзя подготовить в аудитории, его готовит практика.

Общая тенденция и в нашей стране, и в Европе: вот кризис грянул, а мы не предупредили, не научили, что делать. Основные обучающие программы ждет редизайн, они должны стать более прагматичными. ИМИСП пересматривает свои программы. Мы на практике сравниваем модели управления и построения стратегии. В одной из новых программ мы привлекаем для обучения и опыт спортсменов на фехтовальном помосте, режиссеров на театральной сцене, тренеров на футбольном поле, шеф–повара на ресторанной кухне. Как на практике построить свою команду гениальных актеров на сцене, футболистов на поле… Это абсолютно стратегическая задача. Как мотивировать, как направлять.

"ДП": Актеры и футболисты и есть та прагматика, которую вы вносите в программы, чтобы ваши выпускники научились предчувствовать кризисы и умели из них выводить бизнес?

С.М.: Да, мы показываем конкретные работающие на практике модели, которые наши слушатели могут применить в работе. Мы даем набор компетенций, поджимая теоретические изыски в пользу практических дисциплин. Увеличиваем количество часов, которые читают действующие руководители.
С точки зрения управления, наш институт тоже слегка распустился на сытых годах.

У меня, в негосударственном университете менеджмента, было пять проректоров. С 1 мая у меня ни одного штатного проректора, процесс оптимизации штатного расписания начался в декабре 2008 года. Убраны избыточные позиции, при этом люди остались. Проблемы с набором, как и у всех, есть, но мы изменили структуру так, что никто из сотрудников кризис на себе не прочувствовал. Люди стали работать интенсивнее.

"ДП": Как изменится структура спроса на бизнес–образование в ближайшее время? Каковы ваши прогнозы?

С.М.: В конце апреля в Москве на совместной конференции РАБО и Ассоциации менеждеров бизнес однозначно заявил бизнес–образовательному сообществу: "Нам не нужны ваши академики с дипломами МВА, дайте нам квалифицированных менеджеров, способных решать практические проблемы бизнеса".
Упрек, как мне представляется, весьма справедливый.

Менеждер должен в первую очередь не понимать основы возникновения очередного финансово–экономического кризиса, а уметь эффективно управлять бизнесом в условиях этого кризиса. Именно здесь и проходит сегодня водораздел между так называемым университетским, академическим и практически ориентированным бизнес–образованием. Не сомневаюсь, что реальный бизнес проголосует рублем за прикладное бизнес–образование и уже начал это делать во всем мире. Чтобы еще больше убедиться в этом, достаточно регулярно читать работы Генри Минцберга, с завидным постоянством утверждающего, что "бизнесу нужны не выпускники МВА, а менеджеры".

Интересный факт: российская экономика результативна, но неэффективна. Мы всегда добиваемся результата, но не самым оптимальным путем. В космос запускаем, индустриализацию проводим, другой вопрос: какой ценой.

"ДП": Это все советские примеры результативности. А приведите, пожалуйста, пример конкурентоспособного российского продукта, кроме балета.

С.М.: Мы достигаем цели. У нас появился Сити–центр, появятся "Охта Центр" или Вторая сцена Мариинского театра. Израсходуют денег в 10 раз больше, чем в других странах при аналогичном строительстве, но мы достигнем результата.

"ДП": Пока есть только яма у основной сцены Мариинского.

С.М.: Ну да, в каком–нибудь Сингапуре театр построили бы в 2 раза быстрее и в 2 раза дешевле, но мы построим обязательно. Мы неэффективны, коррумпированы, расслаблены. Как Монголия перескочила из феодализма в капитализм, так и мы перескакиваем необходимые этапы развития.

"ДП": Одна из сфер ваших профессиональных интересов — "феномен лидерства" в современном мире. Каково его восприятие сегодня?

С.М.: В России восприятие лидера обществом не слишком подвержено переменам. Разделенное лидерство от либеральной модели до авторитарной менее свойственно российскому менталитету. У нас лидер герой, он компетентен, ему верят, он может повести за собой. В России есть небожители, общепризнанна и даже сакрализирована дистанция власти. За небожителем простые люди всегда готовы отправиться в любую сторону.

"ДП": Согласно отдельным исследованиям, до 80% российских компаний управляются авторитарно. Этот факт помогает или мешает развитию бизнеса?

С.М.: Заметьте, в кризис большинство собственников вернулись к управлению своими компаниями. И подчиненные это понимают и принимают: буря и война и сам встал у руля. Этого подсознательно ждут. Собственник знает, что нужно делать, но не всегда знает как. К нему нужно приставить квалифицированного менеджера по управлению. И, конечно, эффективность упадет, но результативность может даже повыситься.

"ДП": В России первые бизнесы были созданы 20 с небольшим лет назад. У оперативного управления в большинстве ЗАО остаются "отцы–основатели". Считаете ли вы, что в ближайшие 5–10 лет пойдет процесс отхода основателей от управления? Как будет протекать процесс замены стареющих лидеров?

С.М.: В начале российского бизнеса успешные компании создавали те, кому было в основном 35–40, сегодня им 60 или около того. Управлять сил и желания хватит, может, на 5–10 лет. Проблем много. Первая: у нас очень мало публичных компаний, собственность разбита, структура запутана, иногда намеренно. Вторая: в большинстве компаний дети не хотят продолжать дело родителей. Кстати, эта же проблема за границей, просто там детей в каждой семье больше.

Дублеры не подготовлены, преемников нет. Еще одна существенная проблема — личностная. Бизнес эти люди создавали первый раз. Это как первая любовь или первый ребенок. С ним связано слишком много эмоций и переживаний. Бизнес трудно продать, от него трудно отойти. Это вредит делу. И у ИМИСП были предложения покупки, очень выгодные и заманчивые. Как человек, который учит бизнесу, я понимал, что правильнее согласиться и продать, но как человек, создававший институт с нуля, я отказался от продажи. Коллеги поддержали это решение.

Нам было жалко расстаться, что с точки зрения бизнеса абсолютно неправильно. Но это же происходит сейчас с очень многими российскими компаниями. Иногда нужно продавать, сливаться или, наоборот, разделять, но личностный фактор — этакая стариковская любовь — мешает.

Насколько мне известно, в немногих компаниях задумываются об этой проблеме. В ближайшие 10 лет возникнет волна смены собственников. Цивилизованной передачи бизнеса не предвидится. Ведь в этом случае в интересах дела передать бизнес нужно сильному человеку. Не иллюзию создать, не родственника пристроить. Проблема грядущей передачи назрела. Чтобы у власти в компании не оказался случайный человек, нужно целенаправленно работать.