Ошибка 1: незаконченное действие

СПб. "ДП" начинает серию публикаций про ошибки, которые в силу разных причин допускают руководители, и примеры их исправления.<BR> Я получила высшее инженерно-экономическое образование. До определенного времени никогда по-настоящему не обучалась менеджменту, до многого приходилось доходить самой, набивая синяки и шишки. Что достаточно болезненно.<BR> И в 1998 г. я поставила себе задачу: найти работающую технологию управления, которую можно было применять сразу. Обучаться еще раз в вузе не хотелось, так как на это просто не было ни времени, ни сил, все уходило на организацию и расширение бизнеса.<BR> <B>Начать и кончить</B><BR> Я думаю, что довольно часто руководители обнаруживают, что их приказы и распоряжения не исполнены или исполнены не вовремя. Раньше в нашей компании это происходило довольно часто и по такому сценарию: издавался, например, приказ об инвентаризации на складе, назначались ответственные, день и срок, и я с умилением думала, что все выполнено, а через месяц с ужасом узнавала, что никто не может продавать, потому что нет остатков со склада...<BR> Или, к примеру, даешь секретарю задание забронировать номер в гостинице. Она звонит, там занято. Она звонит еще, потом ее отрывает другой звонок или клиент, она забывает, а вы оказываетесь на улице, когда приезжаете в командировку. Секретарь честно начала, даже продолжила, но так и не закончила... После такого случая что вы делаете? Как правило, увольняете секретаря и берете нового с надеждой, что он будет не такой забывчивый, но увы...<BR> И я стала уставать от того, что не могла реализовать свои планы и программы, хотя при этом все были очень заняты, бегали как угорелые, что-то делали и просили повышения зарплаты. А когда количество сотрудников стало увеличиваться, то это вообще превратилось в кошмар.<BR> Проблема состояла в том, что действия начинались, но не заканчивались или заканчивались ничем. Нужен был эффективный контроль. Контроль, когда приходится устраивать разборки, тратить на это время только потому, что сотрудник либо забыл о задании, потому что получил его устно, либо не успел, либо проигнорировал, решив, что я забуду проконтролировать -- такой контроль меня не устраивал. Хотелось убрать ненужные действия и разговоры.<BR> <B>Машина времени</B><BR> И я стала помогать своим сотрудникам заканчивать циклы действий. Как говорил американский исследователь Рон Хаббард, "контроль -- это способность начать, изменить и остановить".<BR> Я стала писать контрольные задания сотрудникам по разработанной форме, с датой отчета о выполнении, а копию помещать в так называемую "Машину времени" (МВ). Это обычная папка с пластиковыми карманами: 31 день месяца и 12 месяцев. Если в контрольном задании требуется доложить об исполнении 20 октября, то я помещаю копию в карман, помеченный этим числом. Действие считается законченным только тогда, когда после выполнения задания сотрудник положит отчет в МВ. Со своей стороны я просто открываю папку, достаю все задания, сверяю их с докладом об исполнении и сразу вижу тех, кто что-то не сделал.<BR> Контролировать персонал и добиваться исполнения заданий стало проще. А это привело к завершению программ, что в итоге приводит к расширению бизнеса. Сейчас сотрудники нашей компании знают, что я ничего не забуду, потребую выполнения или объяснения невыполнения. А самое главное, я еще и проверю это выполнение, отпиской у меня не отделаешься. Основной принцип: "Смотри, не слушай!".<BR> Галина Смолякова, учредитель и директор по построению организации холдинговой компании "Понимание"