Компании переводят стратегию в числа

<BR><BR><B>Акционер сказал, а менеджмент понял, сделал и представил количественные показатели</B><BR>В высококонкурентной экономике инвесторам и акционерам приходится переходить от формулировки стратегии существования и развития компании на словесном уровне к конкретным числовым показателям их деятельности.<BR><BR>Увязать стратегию с конкретными производственными результатами компании возможно с помощью систем интегрированных показателей. Акционер сказал, а менеджмент понял, сделал и представил отчет.<BR><BR><B>Заокеанские штучки</B><BR>"Системы интегрированных показателей достаточно новый инструмент управления как для России, так и для Америки", -- считает Арлена Скотт, старший консультант по изменениям IODA. -- На данный момент речь может идти только об одном из первых инструментов управления, о системе BSC. Пока что по обе стороны океана процесс внедрения наталкивается на ментальность персонала -- главный фактор, который компании пытаются преодолеть при внедрении систем интегрированных показателей".<BR>"Акционеры российских компаний пока не оперируют такими категориями, как совокупный доход и фондоотдача", -- говорит Анна Белякова, эксперт компании "BKG". По ее словам, большинство управленцев компаний приходят с конкретными просьбами внедрения системы, однако после проведения экспресс-диагностики выявляются проблемы, препятствующие внедрению, например отчетность предприятия, система планирования. Сейчас BKG ведет четыре проекта по внедрению.<BR><BR><B>Конкурентный рынок</B><BR>"Системы интегрированных показателей приемлемы для наиболее динамичных и конкурентных рынков, таких как телекоммуникации и производство пищевых продуктов, где у покупателя есть возможность выбирать из большого количества предложений, -- продолжает Анна Белякова. -- Для покупателя это выражается лишь в смене продавца, а для предприятия, если взять в масштабе эту простую процедуру, осуществляемую покупателем, оборачивается нередко сменой стратегии. Большинство рынков в России только развиваются, поэтому из всего многообразия возможностей внедрения пока компании обеспечивают снижение рисков развития".<BR>Константин Овчаренко, консультант компании "BKG", говорит, что отводить менее полугода на внедрение предприятию не следует. "Срок, через который можно увидеть результаты, составляет от полугода до нескольких лет, -- говорит Константин Овчаренко. -- Менеджеры могут сами выбирать показатели, по которым их могут оценивать в системе BSC".<BR><BR><B>Кто первей</B><BR>"В "МегаФоне" пока нет автоматизированной системы управления", -- говорит Марина Белашева, пресс-секретарь ОАО "МегаФон". По ее словам, компания находится в процессе интеграции и проходит заключительный этап объединения. Параллельно с прохождением юридических процедур разрабатываются единые стандарты, процедуры, унифицируются бизнесс-процессы. "Идет работа по выбору вариантов систем автоматизированного управления, оптимальной для компании", -- заявляет Марина Белашева.<BR>ОАО "Вимм-Билль-Данн Продукты питания" в сентябре приступило к реализации проекта по внедрению автоматизированной системы поддержки принятия решений на основе BPM-комплекса.<BR><BR><B>Когда</B><BR>необходимы...<BR>...инструменты BPM<BR><B>u Когда на рынке присутствуют конкуренты с аналогичными продуктами</B><BR><B>u Когда стратегию необходимо связать с результатами деятельности</B><BR><B>u Когда необходимо переориентировать сотрудников на командную работу</B><BR><B>u Когда необходимо выйти на международный рынок</B><BR><B>u Когда необходимо увеличить капитализацию бизнеса</B><BR><BR><B>СПРАВКА</B><BR>Система BSC (Balanced Scorecard) -- инструмент целевого стратегического управления. При его использовании у менеджеров появляется возможность переходить от формулирования стратегии к конкретным числовым производственным показателям и обратно. BSC -- составная часть BPM (Business Perfomance Management), системы управления эффективностью бизнеса. Ключевыми участниками этой системы являются акционеры, клиенты и сотрудники.<BR><BR><B>Мнение</B><BR>Арлена Скотт, старший констультант по изменениям IODA:<BR>"Система показателей BSC ставит стратегию развития компании в центр процесса управления и делает ее работой каждого работника на всех уровнях.<BR>Изменение в методах работы и ее оценки подразумевает некоторое напряжение со стороны работника. Если работник не понимает цели изменения, то он может оказывать сопротивление. Основные трудности при внедрении группируются вокруг времени подготовки внедрения, конфронтации менеджеров, беспокойстве об успехе. Договорной принцип шлифовки системы под конкретных менеджеров с целью спустить внедрение на тормозах исключается с помощью участия в дискуссии только менеджеров определенного звена, например среднего, без участия топов и рядовых менеджеров. Таким образом, у них есть возможность прояснить для себя, в чем заключается новый инструмент управления. Консервативность персонала препятствует управлению бизнес-результатами. Этот барьер можно преодолеть с помощью ведения дискуссии не только с менеджерами о новом инструменте управления, но и с рядовым персоналом, так как это элементы цепочки принятия решения".<BR>