ЗАДАЧА

<B>Задача из предыдущего номера</B><BR>Стимулирование рядового персонала в розничной торговле для российских компаний чаще всего сводится к обычному индексированию зарплаты. Так же поступала и сеть универсамов "Патэрсон", пока консультанты компании Roland Berger не предложили им эффективную схему. Как можно стимулировать самый рядовой персонал (грузчики, кассиры и пр.) в универсамах для среднего класса?<BR><BR>Михаил Мошков, старший аналитик инвестиционного банка Trigon Capital:<BR>"Стимулирование рядового персонала должно решать, на мой взгляд, две основные задачи:<BR>1) вызывать желание работать лучше; 2) уменьшать текучку кадров.<BR>Для решения первой проблемы консультанты Roland Berger, скорей всего, не стали изобретать велосипед и попытались увязать оплату линейного персонала с результатом работы конкретного сотрудника, отдела, всего магазина. Схемы увязки существуют разные, от примитивных до очень сложных. Здесь главное, чтобы схемы мотивации ориентировали сотрудников на результат и были полностью понятны всем сотрудникам магазина.<BR>Во-первых, нужно упразднить систему штрафов, если она все еще присутствует -- работа кассира или грузчика тяжела и монотонна, поэтому лишний негатив ни к чему.<BR>Во-вторых, вводится базовая зарплата (оклад) -- сотрудник должен быть уверен в том, что он завтра не умрет с голода, если сегодня ошибется на 5 руб./50 г или конкурент откроет магазин через дорогу -- дополнительный стресс ведет к ошибкам.<BR>В-третьих, нужно ввести систему ключевых показателей (KPI), по которым можно оценить качество работы сотрудника и начислить премию. Этих показателей может быть от трех-четырех до нескольких десятков (в зависимости от изощренности консультантов и менеджеров самой компании). Главное, чтобы все эти показатели были максимально объективными и понятными. Премия может зависеть от таких показателей, как выручка всего магазина (отдела; лично продавца, если есть возможность и смысл отследить) за месяц по сравнению с планом, процент потерь (финансовые критерии), правильность выкладки товара на полках, скорость и качество обслуживания и др. (качественные критерии).<BR>Текучка кадров может быть уменьшена:<BR>-- набором персонала из близлежащих районов (дополнительный комфорт для сотрудника без лишних затрат для компании);<BR>-- созданием корпоративной культуры (проведение праздников, поздравление с днем рождения, поддержание командного духа, внимание и доброе отношение со стороны начальства и пр.);<BR>-- возможностью карьерного роста".<BR><BR>Петр Манько, Павел Соколов, исследовательская компания Infowave:<BR>"Как следует из условия задачи, универсам "Патэрсон" ориентирован на покупателей среднего класса, что предполагает высокий уровень обслуживания и соответствующий уровень цен на предлагаемые товары. По всей видимости, рядовые работники универсама "Патэрсон" не могут себе позволить совершать покупки в своем универсаме и приобретают товары в более дешевых местах: продовольственных рынках и магазинах-дискаунтерах. Таким образом, на психологическом уровне рядовые сотрудники универсама относят себя к покупателям с уровнем достатка ниже, чем у тех, кто совершает покупки в их универсаме.<BR>Исходя из этого, можно предложить следующий метод стимулирования: выдать рядовым работникам универсама специальные "Карты работников", предоставляющие значительные скидки на покупку товаров в своем универсаме, причем размер скидки и максимальной суммы покупки по каждой карте может варьироваться в зависимости от состава семьи работника, уровня его заработной платы и т.п. Для того чтобы данное стимулирование имело постоянное воздействие, а не перешло в разряд стандартного бонуса к заработной плате, необходимо определить способы и критерии оценки работы персонала, по которым будет ежемесячно приниматься решение о продлении или приостановлении действия карты на следующий месяц. Оценку работы персонала можно проводить с использованием метода скрытой оценки (mysteryshopping), привлекая для этого независимых консультантов.<BR>Такой способ стимулирования рядового персонала показал бы заинтересованность компании в повышении жизненного уровня работников и позволил бы работникам хотя бы отчасти отнести себя к покупателям среднего класса, что сказалось бы и на качестве их работы".<BR><BR>Сергей Вихарев, менеджер отдела консалтинга ООО "Пром-Инвест-Аудит", <BR>Андрей Наумов, эксперт по маркетингу:<BR>"Двумя наиболее значимыми показателями качества обслуживания для магазина самообслуживания, по нашему мнению, являются: наличие всех товаров ассортимента магазина, а также скорость совершения и оплаты покупок. Т.е. покупатель в значительной степени будет считать себя обслуженным качественно, если он быстро найдет нужный товар и без очереди расплатится за него.<BR>Эти показатели качества обслуживания в значительной степени обеспечиваются работниками, о которых идет речь в задаче, так как они или непосредственно обслуживают покупателей, или обеспечивают процесс обслуживания.<BR>Для каждой из этих категорий работников можно установить локальные критерии оценки качества работы. Для персонала в торговом зале -- помощь покупателям в поиске нужного товара, обеспечение порядка, раскладка товара, позволяющая без труда найти его. Для кассиров -- быстрая работа без недостач и т.д. Факты выполнения некоторых из этих требований трудно поддаются фиксации и учету. Но те индивидуальные показатели качества работы, которые можно учитывать без несоразмерных трудозатрат, следует использовать в системе стимулирования работников.<BR>Также необходимо установить и такие показатели качества, которые характеризуют коллективную работу. Эти показатели очень важны, т.к. во многом именно скоординированная работа всех этих работников дает то качество обслуживания, к которому должна стремиться компания. Как фиксировать и оценивать такой показатель качества обслуживания, как наличие товара в торговом зале? В магазинах розничной торговли широко распространены системы контроля над движением товаров (системы, считывающие штрихкод товара), но они не позволяют выявить перебои пополнения запаса товаров.<BR>В такой ситуации только персонал, работающий в торговом зале, может своевременно заметить снижение запаса товара ниже минимума и запросить его пополнение. Для стимулирования персонала в этом отношении администратор в зале должен периодически проверять наличие товара в зале и фиксировать факты отсутствия товара. Такие факты должны быть основанием для морального и/или материального наказания соответствующих работников. В то же время отсутствие таких фактов должно быть основанием для поощрения работников.<BR>Также показателями качества поддержания запаса товаров в зале являются следующие факты. Часто в универсамах можно видеть, как в часы пик грузчики на электрокарах или громоздких тележках развозят товары по торговому залу, создавая при этом неудобства для покупателей. Такие факты, как правило, должны расцениваться как признаки низкого качества работы. Работники должны наблюдать, когда и какие товары являются наиболее ходовыми, и заблаговременно, с минимумом помех для покупателей, поддерживать в зале запас.<BR>Другим важным показателем качества является скорость обслуживания. Поскольку скорость обслуживания наиболее критична для магазина в часы наибольшего притока покупателей, то контролировать и оценивать ее надо в основном в эти часы. Проще всего это делать путем визуального наблюдения за ситуацией в торговом зале, используя видеонаблюдение и/или видеозапись некоторых отрезков времени в работе магазина. Если в зале образуются очереди из-за того, что работает только часть находящихся на работе кассиров, то это говорит о безответственном отношении к работе кассиров и администратора в зале. Если же выручка поступает, а очередей в этот период нет, то это должно быть основанием для поощрения кассиров".<BR><BR>Роман Шелаев, менеджер коммерческого отдела:<BR>"Вопрос стимулирования персонала поднимается довольно часто. Действительно, многие руководители часто сводят его решение к финансовому, и тем горше их разочарование в случае неудачи. Несмотря на то что проблема эта не только комплексная, но и имеющая, пожалуй, ключевое значение для бизнеса и поэтому требующая детальной проработки, рискну высказать общие моменты.<BR>Что такое универсам для среднего класса? В чем его отличие от рынка, ларька, простого магазина?<BR>1. Ассортимент.<BR>2. Качество продукции.<BR>3. Комплексность товарного ряда.<BR>4. Скорость обслуживания.<BR>5. Качество обслуживания.<BR>Каждый из пунктов, безусловно, является преимуществом любого универсама перед меньшими магазинами. Но каждый же из них обуславливает ряд проблем, которые и решает персонал.<BR>Ассортимент. Как правило, в универсамах представлено гораздо более тысячи товарных единиц. Плюс регулярное перепозиционирование товаров. Плюс наша (покупателей) несчастная и перегруженная внутренними проблемами память. Результат -- посетитель относительно часто нуждается в справке по поиску требуемого товара.<BR>Скорость обслуживания. Вопрос в ведении кассиров.<BR>Комплексность товарного ряда и ассортимент. От того, где и как располагается товар, а также насколько поддерживается его выставка, зависят объемы продаж.<BR>Качество продукции. Обуславливает класс посетителей. Мы говорим о среднем классе, то есть о людях, желающих наилучших параметров пункта 5. Попробуйте не обеспечить их!<BR>Чем можно стимулировать вообще (кроме денег, разумеется)?<BR>Дать работнику понять значимость выполняемых им функций.<BR>Форма одежды и нагрудные таблички также положительно влияют на рабочий процесс. Форма сплачивает коллектив, выделяя его членов среди покупателей, при этом таблички отмечают индивидуально каждого. Различия цвета формы в зависимости от принадлежности работника к тому или иному отделу позволит вести мониторинг сортировки сотрудников. Грузчик, скажем, в красной форме, не сможет незамеченно надоедать разговорами продавцам в зале в синей форме.<BR>Небольшой стенд на входе в универсам и/или в зале со списком опытных и доброжелательных сотрудников, к которым можно обратиться по любому вопросу, и благоприятно воздействует на продавцов и продавцов-консультантов, и поможет особо мнительным посетителям найти силы задать возникший вопрос.<BR>Современные кассовые аппараты без труда определят кассира, обслужившего наибольшее количество покупателей, и отдел, наиболее увеличивший объем продаж по сравнению с прошлым месяцем". Ё<BR><BR><BR><B>Ответ менеджеров компании</B><BR>Суть новой системы состоит в следующем. Система штрафов практически полностью упразднена. Вместо нее введена система премирования по результатам выполнения KPI (key performance indicators) , т.е. системы ключевых показателей. Все KPI разделили на две группы -- финансовые и качественные. Размер премии зависит от них в соотношении 40/60 соответственно. Финансовая часть состоит из 14 показателей (к ним относится, например, валовая маржа), а качественная -- из 21, среди них такие, как наличие пакетов на кассе, чистота в зале, скорость обслуживания.<BR>Премирование возможно только в случае выполнения финансового плана. За соблюдением качественных стандартов следят при помощи ежемесячных инспекций -- группа из трех-четырех человек проверяет выполнение всех качественных требований. Причем руководство сети постаралось сделать их предельно понятными для рядового персонала. По каждому пункту инспекторы выставляют оценку -- либо 1, либо 0. После этого управляющий магазином подписывает акт о проведенной проверке.<BR>За апрель магазины сети "Патэрсон" в среднем набрали от 11 до 17 баллов из 21 возможного. Подсчет ведется по итогам квартала, и размер премии определяется для каждого магазина индивидуально.<BR><BR><BR><B>Новая ЗАДАЧА</B><BR>Во время подготовки к юбилею Петербурга перед гостиницей "На Садовой" была перекопана вся улица. На автомобиле к гостинице не подъехать. Менеджмент гостиницы ожидал, что к 300-летию Петербурга Садовую отремонтируют полностью, но этого не случилось. Что могло предпринять руководство гостиницей, чтобы в разгар юбилейных дней привлечь к себе туристов.<BR><BR>Ответы, а также собственные задачи присылайте по адресу: manager@dp.ru. Лучшие управленческие решения будут опубликованы.