ЗАДАЧА

<BR><BR><B>Задача из предыдущего номера</B><BR>Официальный дилер известных западных брендов элитной косметики на 8-м году своей работы столкнулся с прекращением роста продаж и даже с некоторым снижением.<BR>Принцип работы был довольно простым -- отдел продаж в количестве 10 человек торговых представителей, использующих прямые "активные" продажи, осуществлял оптовые поставки. Прямые продажи осуществлялись крупнейшим универмагам, магазинам областного города-миллионника. Лица, принимающие решения о закупке их продукции, -- менеджеры по закупкам и товароведы крупнейших универсамов и магазинов города. В своем сегменте компания все еще удерживала 20% доли рынка, хотя еще год назад контролировала минимум треть. Проанализировав организацию своих логистических процессов, руководство компании не нашло очевидных издержек. Но так как продажи все равно падали, а планы поставщиков она должна была выполнять (согласно долгосрочным договорам), то произошло даже затоваривание склада.<BR>Руководством компании впервые была введена должность менеджера по маркетингу и нанят сотрудник. Перед ним была поставлена задача разгрузить склад и предложить меры для оздоровления ситуации. Что он мог предпринять?<BR><BR>Алексей Вороной,<BR>Екатерина Никандрова,<BR>исследовательская компания Infowave:<BR>"Первым шагом в работе менеджера по маркетингу в целях общего оздоровления ситуации должно стать маркетинговое исследование рынка элитной косметики, с тем чтобы определить целевую группу потребителей, их предпочтения, модель поведения и наиболее эффективные способы воздействия на них. Затем следует провести масштабную рекламную кампанию предлагаемой косметики, направленную на целевые группы потребителей.<BR>Помимо этого в местах розничной продажи косметики рекомендуется организовать регулярное проведение мероприятий, направленных на стимулирование сбыта. Организацию и контроль за проведением подобных акций могут взять на себя торговые представители компании, отвечающие за поставку косметики в магазины.<BR>Необходимо определить гибкую сбытовую политику, направленную на увеличение объемов сбыта, например, ввести рассрочку платежей, систему скидок клиентам с наибольшим товарооборотом, предоставлять товарные кредиты и проинформировать об этом универмаги и магазины города через торговых представителей компании".<BR><BR>Юрий Носков,<BR><B>консультант по управлению</B><BR>и организации:<BR>"Для выполнения целей менеджера можно посоветовать экспериментальную проверку систем стимулирования сбыта, при которой можно выявить:<BR>1. Новую ценовую политику и систему скидок.<BR>2. Возможность увеличения доли рынка за счет интенсификации усилий. Целевой группе уделяется повышенное внимание: в определенном регионе (отрасли) к существующему торговому представителю на срок в два средних периода между закупками добавляется в помощь один или несколько опытных торговых представителей. Увеличивается количество контактов с потенциальными покупателями.<BR>3. Действие различных методов стимулирования. Нескольким экспериментальным группам предлагаются различные варианты стимулирования.<BR>4. Рентабельность различного уровня сервиса. Нескольким группам предлагается разный сервис: например, ускоренная или бесплатная доставка, индивидуальная упаковка и расфасовка, бесплатный выезд специалиста для консультаций.<BR>Длительность экспериментальных проверок устанавливается в два средних промежутка между закупками -- для отсечения эффекта закупки впрок (когда закупается больше, но реже). Остальная часть рынка используется как контрольная. Результат также оценивается на основании изменения поведения экспериментальной группы и поведения покупателей контрольного рынка.<BR>При определенном расширении деятельности предприятия может быть проведено разделение сбыта (по группам товаров или по сегментам рынка), необходимое для сохранения эффективности. При этом следует иметь в виду, что любое разделение означает принятие тех или иных ограничений и может быть сопряжено с потерями".<BR><BR>Марина Конотопова,<BR>директор по маркетингу ООО "РБК "СОТЭК":<BR>"Прежде всего нужно изменить подход к самим продажам, выработать новую стратегию. Для этого вначале определяются потенциальные потребители элитной косметики -- к ним, несомненно, можно отнести людей с доходом выше среднего и людей с высокими доходами. Соответственно, каналы распространения должны быть следующими -- крупные универмаги, фирменные магазины элитной косметики, а также салоны красоты и фитнес-центры.<BR>Заинтересовать данных оптовых покупателей дилер элитной косметики может, изменив систему скидок на приобретенную партию товара, а именно: чем крупнее партия, тем значительнее скидка. Причем размер скидки необходимо определить для каждого оптовика индивидуально, исходя из прошлого сотрудничества, с целью максимально приблизить к себе и вызвать дальнейший интерес к закупкам.<BR>Для увеличения продаж непосредственно в самих универмагах, магазинах, салонах, фитнес-центрах можно порекомендовать дилеру элитной косметики взять на себя организацию различных рекламных акций с выдачей бесплатных подарков от производителей косметики".<BR><BR>Екатерина Ефимова,<BR>студентка Санкт-Петербургского Государственного политехнического университета:<BR>"Уровень продаж мог снизиться из-за того, что внимание обычных покупателей привлекла продукция других фирм. Следовательно, нужно привлечь внимание покупателей снова. Для этого можно использовать различные маркетинговые средства. Для того чтобы разгрузить склад, нужно повысить интенсивность продаж. Можно заключить новый договор с менеджерами магазинов, по которому им будет делаться дополнительная скидка при закупках товара оптом, если магазин увеличит объем продаж этой косметики.<BR>Для оздоровления ситуации на рынке компания может воспользоваться:<BR>1. Рекламой, посредством которой можно также сообщить потребителям о проведении вышеизложенных акций. Однако в данной рекламе можно уже сделать больший упор на эффект, который потребитель получает от применения продукции, на престижность товара, его высокое качество.<BR>2. Если это возможно, то компания может увеличить дифференциацию товара.<BR>3. Также она может задействовать продавцов-консультантов: они будут проводить личные продажи товара и зарабатывать деньги на процентах от продаж.<BR>4. Можно выпустить специальные буклеты, которые будут раздаваться в магазинах. В них будет рассказываться об истории компании-производителя, ее положении на рынке, ее продукции и т. п.<BR>5. Можно с помощью рекламных средств связать различные товары. Например: "пользуясь таким-то шампунем, пользуйтесь таким-то бальзамом, и эффект будет виден быстрее, лучше" и так далее".<BR><BR>Сергей Вихарев,<BR>менеджер отдела консалтинга,<BR>Андрей Наумов,<BR><B>эксперт по маркетингу</B><BR>ООО "Пром-Инвест-Аудит":<BR>"Поскольку за короткий срок компания потеряла большую долю рынка, то причины такого положения, скорее всего, кроются в собственных стратегических ошибках.<BR>Такими ошибками может быть то, что компания за время деятельности не пересматривала свою сбытовую стратегию, не изучала и не учитывала изменения покупательских предпочтений, появление новых секретов производства и технологий продаж. Так, за последние годы у российских производителей ("Калина", Faberlic, "Свобода", "Невская косметика") появилась продукция, которая могла сильно повлиять на рынок. Отдельные компании (Faberlic) используют в производстве серьезные научные разработки, не имеющие аналогов на мировом рынке.<BR>Это привело к тому, что потребители элитной косметики наряду с продукцией известных марок начали пользоваться продукцией производителей, чьи бренды пока еще не завоевали репутации элитных. Западные (Avon, Oriflame и др.) и российские производители широко используют технологию продаж "сетевой маркетинг": продажи производятся через сеть распространителей -- физических лиц, которые продают товары непосредственно потребителям. Распространяя продукцию таким способом, производитель может предложить потребителям значительно более низкие цены, чем при распространении через магазины.<BR>Для совершенствования традиционных технологий сбыта необходимо:<BR>1. Выяснить, по каким магазинам произошло снижение продаж. Если оно примерно одинаково по всем магазинам, то возможно, что поставщик проигрывает в рекламе и в ценовой конкуренции.<BR>2. Выяснить, какие товары потеснили с рынка товары поставщика и какие конкуренты приобрели утраченную долю рынка компании.<BR>3. Проанализировать рекламную активность конкурентов, сравнить с активностью поставщика. Если предположение о рекламной причине потери доли рынка подтверждается, то предложить поставщику усилить рекламное воздействие.<BR>4. Если причина ситуации -- в более выгодных ценах конкурентов, то надо вести с поставщиком переговоры о снижении цен.<BR>5. Если предположение о рекламной и ценовой причине сложившейся ситуации не подтверждается, то надо выяснить, где большее падение продаж. Если это определенные магазины, то, возможно, на падение продаж повлияло воздействие на лиц, принимающих решения о закупках. В этом случае целесообразно принять правила игры конкурентов.<BR>6. Надо выяснить, есть ли в ассортименте компании косметика лечебного назначения. Если есть, то надо осваивать новые каналы оптового сбыта -- аптеки, поскольку в настоящее время они активно распространяют лечебную косметику".<BR><BR><B>Ответ менеджеров компании</B><BR>Проанализировав ситуацию, менеджер по маркетингу пришел к выводу, что распродажей "затоваренных" складов он, во-первых, может несколько нарушить статус-кво на рынке элитной косметики, т.к. быстро очистить склад можно только путем снижения цен. А это может очень быстро "аукнуться" для компании в ближайшем будущем.<BR>Менеджер указал на главную причину -- полная демотивация торговых представителей. Ситуация была анекдотичной: три торговых представителя из 10 контролировали 90% самых "жирных" клиентов. Мотивация к поиску новых клиентов у них отсутствовала.<BR>Дошло до того, что их "активные продажи" вылились в обработку заказов, пришедших в офис по факсу (хотя у каждого был служебный автомобиль для визитов). Кроме того, молодые сотрудники отдела продаж были также абсолютно демотивированы -- у них не было даже оклада, а с новых клиентов (не имея в запасе хотя бы одного-двух старых) существенный доход получался через 6-12 месяцев минимум. Поэтому "время жизни" молодого продавца не превышало 3 месяцев.<BR>В результате преобразований было создано три отдела продаж по трем основным районам города, во главе -- три старых опытных продавца, их доход стал зависеть от оборота своих отделов. Они перестали получать процент от своих личных продаж, а только процент с продаж своих новых сотрудников-подчиненных.<BR>Кроме того, была изменена система ценообразования. Ранее она была основана на производственном принципе -- к входу просто прибавлялся "фиксум", а рыночная ситуация вообще не учитывалась.<BR>Была введена новая система ценообразования, исходя из конкуренции в своем целевом сегменте. Были введены ассортиментные матрицы для каждого типа клиентов, разные виды и формы товарного кредита. Был введен товарно-ценовой мониторинг по товарам -конкурентам в премиум-сегменте косметики. Для каждого из клиентов было создан рекламный каталог продукции с указанием привлекательных особенностей работы именно с этой компанией для универмагов (была закуплена мини-типография -- ПК и лазерный цветной принтер). Были определены конкурентные преимущества компании на основе старых достижений, но также сформулированы и введены новые.<BR>Кроме того, был предпринят и ряд административных мер -- запрещение торговым продавцам находиться в офисе до 17 часов. Также были введены суточные планы на посещение старых клиентов, ежемесячные планы на приобретение новых клиентов в месяц.<BR>В результате через 6 месяцев рост продаж составил около 40%, компания практически вернула себе долю рынка, количество торговых представителей выросло до 25 человек. Что интересно -- никто не уволился и не был уволен. А менеджер по маркетингу стал директором по маркетингу.<BR><BR><B>Новая ЗАДАЧА</B><BR>В момент приватизации "Росгосстраха" структура компании была довольно проста. Центральному ОАО "Росгосстрах" принадлежало по 100% акций в 89 дочерних компаниях. При этом многие из "дочек" находились в критическом финансовом положении. К концу прошлого года 27 из них лишились лицензий, и 37 находились под такой угрозой. В конце 2001 года 49% акций государственной компании приобрел консорциум, организованный инвестиционной компанией "Тройка-диалог". Как может реорганизовать компанию новый акционер (помимо значительных инвестиций), чтобы капитализировать "дочки" и упорядочить управление всей структурой?<BR><BR>Ответы, а также собственные задачи присылайте по адресу: manager@dp.ru. Лучшие управленческие решения будут опубликованы.<BR>