Группы компаний группируют издержки

<BR><BR>Вопрос сокращения издержек наиболее остро встает перед холдингами.<BR><BR>Если у компаний с простой структурой формирование затрат выглядит более-менее прозрачно, то в группах компаний с громоздкой системой управления увеличение затрат замечают не сразу. Обычно об этом говорит накопление кредиторской задолженности. Другой распространенный признак -- увеличение затрат дочерних компаний без видимых на то причин.<BR>По мнению директора по информационным технологиям компании "Инталев" Алексея Федосеева, из-за отсутствия финансовой прозрачности невозможно точно сказать, какой из филиалов убыточен, какой приносит прибыль, поскольку отсутствует единый механизм соотнесения издержек по входящим в структуру предприятиям.<BR>По словам Анастасии Варечкиной, директора департамента консультирования BKG, поскольку обычно в компаниях холдинга не выработаны единая учетная политика и механизмы ее трансляции, компании часто действуют по следующему принципу: "дочка" составляет смету, на 20% "заламывая" разумную, материнская компания, разумеется, урезает ее на эти 20%. Жизнь продолжается -- но без адекватной оценки затрат компаний и анализа источников их возникновения.<BR>Как считает Анастасия Варечкина, чтобы наладить реальное управление в системе, часть функций по планированию деятельности "дочек" следует отдать материнской компании, снабдив их инструментами, позволяющими сопоставлять затраты и прибыль. Помимо этого следует разработать единую политику планирования и учета. "Иногда в компаниях даже такой показатель, как прибыль, рассчитывается по-разному, затраты также рассчитываются разными способами, -- рассказывает она. -- Конечно, многое объясняют правовые аспекты: компании холдинга являются самостоятельными юридическими лицами, а стало быть, налогоплательщиками. Отсюда самостоятельность и отсутствие единой учетной политики даже на уровне задачи".<BR><BR><B>Говорит центр</B><BR>Процесс сокращения издержек, по мнению консультантов, следует совмещать с разработкой стратегии компании и аудитом структуры управления. Например, разработанная в прошлом году с помощью консалтинговой компании "Альт" концепция корпоративной стратегии концерна "Силовых машин", объединяющего пять заводов, в частности, коснулась расстановки приоритетов в инвестициях. На каждом заводе и направлении планировалось выделить наиболее сильные продукты, в развитие которых компания рассчитывала вкладывать средства прежде всего. К примеру, если взять Завод турбинных лопаток, приоритетным направлением являются лопатки для газовых турбин, которые на мировом рынке пользуются наибольшим спросом. Для реализации подобных программ на каждом заводе планировалось образовать группы самостоятельной финансовой отчетности (проектные группы), врощенные в менеджмент завода как элемент матричной системы.<BR>"Если говорить об издержках управления распределенной структурой (холдинг), то первые шаги на пути к "оздоровлению" предприятия -- постановка и автоматизация системы бюджетирования. В составе компании выделяются центры финансовой ответственности, формируется механизм трансфертного ценообразования и пр. Далее -- постановка и автоматизация системы управленческого учета, финансового управления в соответствии с существующей структурой", -- считает Алексей Федосеев. Подобное решение было реализовано в группе предприятий "Союз", которая объединяет шесть компаний, работающих на связанных между собою рынках поставки дорожной, строительной и специальной техники, а также на рынке строительно-реставрационных работ. Компании образовывались в разное время по мере развития бизнеса. До проекта "Инталев" на предприятии стояла реальная проблема управляемости входящих в его состав предприятий. Управление осуществлялось финансовыми потоками, а не конкретными результатами отдельно взятых компаний. У руководства не было информации, достаточной для принятия управленческих решений, были трудности с составлением консолидированного баланса, невозможно было четко определить вклад отдельной компании и, соответственно, выработать политику внутреннего финансирования. Вследствие этого росли управленческие издержки предприятия. Руководство предприятия приняло решение об автоматизации управленческого учета и финансового управления посредством программного продукта "Инталев: Корпоративные финансы".<BR>"У нас достаточно сложная управленческая и организационная структура, и от того, насколько эффективно будет реализовываться управленческий учет на каждом конкретном предприятии и по всему холдингу в целом, во многом зависит успех нашего бизнеса", -- комментирует директор по стратегическому развитию Группы предприятий "СОЮЗ" Дмитрий Коробов.<BR><BR><B>Вертикаль власти</B><BR>В группе юридических лиц Пермского ЦБК (ОАО "Пермский ЦБК", ООО "Пермский картон", ООО "Уралбумага" и ООО "Пермские обои") некоторое время назад наметились негативные тенденции в сбыте готовой продукции. Наличие большого количества межфункциональных связей между подразделениями компании и отсутствие четко разграниченной ответственности между руководителями подразделений начали приводить к "сбоям" в работе группы компаний. Среди проблем была выделена неэффективная система управления производством, которая не позволяла разделить затраты на разработку технологий, производство продукции и ремонт оборудования, контролировать обоснованность затрат и нормативов и так далее. Менеджмент обратился к консалтинговой компании BKG, которая предложила организационное решение.<BR>Что касается управления затратами и нормативами, предприятие раньше было устроено таким образом: к каждому цеху был приписан свой технолог (ответственный за вышеперечисленное), подчиненный начальнику цеха, что позволяло увеличивать затраты за счет брака и прочего, на которые обычно не скупится производство. Структура была преобразована -- появился независимый центр, в который входят все технологи, подчинясь напрямую главному технологу. Консультанты считают, что созданная вертикаль позволит рассчитывать объем потребления более объективно.<BR>По словам Анастасии Варечкиной, обычно подобные действия позволяют сократить издержки на 10%. Это один из примеров изменений в холдинге, который касался реорганизации системы управления, включая стратегию холдинга, бизнес-процессов, мотивации персонала и прочего.<BR>