Бухучет в душе мечтает приносить прибыль

<BR><BR>Эффективное использование системы бюджетирования -- стратегический запас российских компаний, которые уже исчерпали другие резервы.<BR><BR>Анализ прибыльности деятельности американских компаний показывает, что в структуре прибыли 20% приходится на эффективность управления, 40% -- на качество выпускаемого продукта, 40% -- на технологии. "20% -- это огромная величина в структуре прибыли, которая может быть использована, но почти не задействована в российских компаниях, в то время как второй и третий компонент достижения практически исчерпан, -- считает Андрей Максимов, директор по развитию ЗАО "АКГ "РБС". -- Впервые стало понятно, что даже бухучет может иметь коммерческую составляющую, что все управление может давать прибыль, что сотрудники предприятий должны быть не чьими-то детьми, а эффективными менеджерами".<BR><BR><B>Формирование ядра</B><BR>Чтобы сделать систему бюджетирования легкой и более целенаправленной, специалисты рекомендуют уделить большое внимание формированию информационного ядра, для составления которого необходимо прорисовать бизнес-процесс в перспективе ближайших 5 лет, выделить его наиболее значимые участки и способы управления. После этого можно определить, какая информация и кому должна быть предоставлена. Чтобы нацелить систему управления на конечный результат, следует пересмотреть все управленческие подсистемы: системы планирования, контроля, включая учетные системы, анализа деятельности и подсистему формирования управленческой отчетности для принятия управленческого решения.<BR>Существует иллюзия, будто информационная система, будь то бюджетирование или какая-то другая, несет в себе уже готовое управленческое решение. "Менеджер, который принимает решение, должен одновременно анализировать три вещи: некую информацию, которая ему нужна для того чтобы ответить на какой-то вопрос, философию, которая является правилом принятия решения в этой сфере (стратегия, политика, программы -- социальная, экономическая, экологическая и пр.). И, наконец, технология принятия управленческого решения, пороговая, экспертная система, которая подсказывает менеджерам, какое решение наиболее приемлемо с точки зрения информации и философии", -- считает Андрей Максимов. По его мнению, эти три блока, как правило, ни в одной российской компании не присутствуют, что затрудняет управленческую деятельность.<BR><BR><B>Задача системы</B><BR>Функциональный аспект системы бюджетирования направлен на то, чтобы в эту системообразующую игру включить основные функции, которые влияют на конечный результат. "Все планы и бюджеты разделяются на две группы -- это операционные бюджеты и финансовые бюджеты, -- перечисляет Андрей Максимов. -- Операционные обеспечивают производство продукции, финансовые бюджеты обеспечивают затраты. Интеграция первого со вторым -- это и есть задача системы бюджетирования".<BR>Все бюджеты должны быть адресно приписаны к какому-то лицу, которое несет ответственность за его реализацию, но имеет право тратить бюджеты в рамках установленного минимума. Обычно бюджеты разбиваются на два уровня -- верхний уровень (компетенция совета директоров и генерального директора) и второй уровень, к которому относятся заместители и некоторые службы. "Если бюджеты не разнести по уровням управления, то происходит нарушение, перекос приоритетов стратегического, политического или оперативного развития", -- резюмирует Максимов. В идеале при формировании интегрированной системы управленческого учета взаимодействуют три лица -- директор по финансам, руководитель управленческой службы (как правило -- производственной), которая базируется и формирует свои решения на оперативном учете, и, наконец, главный бухгалтер, который формирует бухгалтерский учет.<BR>Обычно бухгалтерский учет формируется по очень жестким требованиям, установленным законодателем, ПБУ и т.д., поэтому приспособить под него управление очень трудно. "Искусство хорошего бюджетолога -- добавить методологию в регламент создания бухгалтерских и оперативных данных. Добавить такие регистры, которые сделают его пригодным для управления, -- утверждает Андрей Максимов. -- Отсюда большая потребность сделать бухгалтерский учет коммерческим, т.е. с помощью бухгалтерского учета получать прибыль. Это возможно, и это очень важный элемент системы бюджетирования!"<BR><BR><B>Многовариантность</B><BR><B>отчетности</B><BR>Использование подобной практики, которая сделает внутреннюю "финансовую пирамиду" прозрачной для менеджмента компании, может приносить косвенную прибыль -- в сотрудничестве с партнерами и инвесторами. "Сейчас, когда мы стали жить в рыночных условиях, старый подход уже не может быть использован. И поэтому учет начинает трансформироваться согласно экономическим условиям, -- говорит Валерий Палий, председатель Совета национальной федерации консультантов и аудиторов. -- Каждая из групп потребителей информации хочет видеть ее в тех ракурсах, которые ей интересны. Поэтому возникает многовариантность отчетности. Довольно сложно создать единую систему, в которой все эти потребности были бы учтены".<BR>Интеграционный процесс на уровне мирового создания стандартов международного уровня и столкнулся с такими сложностями. Даже баланс в некоторых странах строится иногда либо сверху вниз, либо снизу вверх по убыванию или по возрастанию активов. Поэтому Комитет по международным стандартам, который существует уже более 25 лет, выработал универсальные стандарты.<BR>"2-3 тысячи российских компаний, которые делают это по необходимости, сталкиваются с большой проблемой, -- размышляет Палия. -- Им нужно готовить несколько видов учета -- бухгалтерский учет по национальным и международным стандартам, налоговую отчетность и управленческий учет. Из этой ситуации нужен выход. В частности, для достижения этих целей приглашаются специальные международные консультанты, и это имеет ряд негативных моментов. Поэтому опытным методом мы подошли к тому, что наиболее совершенным способом подготовки информации в международных стандартах является прямой способ, когда вся информация готовится непосредственно на счетах учета".<BR>Для этих целей в недрах российских компаний был разработан специальный план счетов, который прошел международную апробацию. План счетов построен по принципу европейского типа. Счета имеют трехзначную кодификацию. Это позволяет иметь 400 прямых счетов учета, на которых можно формировать информацию в самых разных аспектах. Такой план счетов позволяет без значительных усилий накопить необходимую информацию, которая потом формируется в отчетности по международным стандартам.<BR>"Я считаю, что будущее именно за этой системой, -- говорит Палия. -- Мы просчитали условный экономический эффект, и получилось, что применение прямого метода приносит инвестиции и окупается примерно за 2-3 года".<BR><BR>