"Все замечательно по отдельности, а система -- сдохла"

<BR><BR>"Вранье, если говорят, что меньше 10% провалов происходит по техническим причинам, а все остальное из-за ошибок менеджеров", -- считает Александр Шнейдер, директор Feasibility Study Institute.<BR>Американский ученый и специалист по консалтингу Александр Шнейдер создал квантово-экономический анализ -- теорию, которая предсказывает неудачи в бизнесе. Основы своего учения он изложил в книге "Наука побеждать" и в интервью корреспонденту "ДП".<BR><BR>-- На самом деле наша методология основана на очень простом алгоритме. Все компании производят продукты, предлагают их на рынках, которые, в свою очередь, существуют в каких-то экономиках. Любой бизнес-анализ традиционно имеет следующие главы: анализ продукта как технической системы, анализ компании, анализ рынка, иногда анализ экономики. Но до нас эти вещи рассматривались только по раздельности. Принципиально невозможно было свести это воедино. Это приводит к тому, что если взять самые замечательные пески пустыни, посадить на них великолепные здоровые лианы и запустить туда тюленей, которых ветеринар только что осмотрел, то эта система очень скоро сдохнет. Все замечательно по отдельности, а система -- сдохла. То же самое было в классическом бизнес-анализе.<BR><BR>-- Почему?<BR>-- Не потому, что не хотели, просто не было методологии. В сущности, то, что мы сделали, это создали методологию, которая сводит все элементы анализа воедино. Сварили суп. Суп не есть смесь ингредиентов. Мы не сделали макароны, не вырастили картошку, мы не добыли соль, мы сварили суп.<BR>Ситуация в бизнес-анализе была очень похожа на то, что было 120 лет назад в кораблестроении перед появлением сопромата или в химии до Менделеева. Совершенно очевидно было, что какие-то люди не случайно выбирают правильные решения чаще других, но почему?<BR>Лет 100 назад люди поняли, что любая техническая система -- щетка, очки или самолет -- проходит через определенные этапы своего развития. В самом простом случае их четыре. На первом она зарождается, на втором становится все лучше и лучше, на третьем работает по максимуму и играет только дизайном, на четвертом в ней специально ухудшают технические характеристики, чтобы уйти в другие ниши. Например, машины, которые ездят по аэропорту, не есть верх автомобилестроения, но для аэропорта это то, что надо.<BR>А можно ли рассмотреть компанию вне зависимости от того, что она делает? Оказалось -- да, можно, если в качестве основного критерия выбрать доступ компании к капиталу. Если взять компании из разных индустрий -- биотехнологии, полупроводники и др. -- свалим их до кучи и разобьем на три группы. Доступ к капиталу от нескольких сотен тысяч до 3 миллионов -- это гаражная компании, компания первого уровня. Компания второго уровня -- от $10 млн до $100 млн, компания третьего уровня -- больше $100 млн.<BR><BR>-- Лучше проиллюстрировать все примером из реальной практики.<BR>-- Хорошо. Ко мне приходят мои хорошие знакомые, руководящие относительно небольшим инвестиционным фондом, и взахлеб рассказывают: "Алекс, ты знаешь, в воздухе есть кислород и водород. Если кислород и водород взаимодействуют, то образуются энергия и вода (будучи доктором наук по биохимии, я не мог оспорить это утверждение). Ты знаешь, есть команда из одного из лучших университетов США, они научились делать синтез. Теперь мы сделаем мотор. Техническая разработка -- свежая, ребята -- отборнейшие, рынок -- огромнейший: мы же все ездим на автомобилях, у тебя одного три машины". С точки зрения классического бизнес-анализа можно было ставить большой жирный плюс. Но я смотрю на нашу трехмерную систему: по одной оси отложены этапы эволюции продукта, по другой -- этапы эволюции компании, по третьей -- этапы эволюции рынка.<BR>Внутри этого пространства есть очень четко очерченная траектория, развиваясь по которой, проект может быть успешен. Шаг вправо, шаг влево -- 100%-ный гарантированный "расстрел". И чем лучше будут работать менеджеры и чем больше будет инвестиций, тем быстрее это случится. И вранье то, что все утверждают: меньше 10% провалов происходит по техническим причинам, а все остальное из-за ошибок менеджеров. Больше 75% провалов идет в результате неправильно спланированной системы, члены которой не скоординированы друг с другом. Уровень развития технической системы не скоординирован с уровнем развития компании и уровнем развития рынка и т.д.<BR><BR>-- И что было в итоге?<BR>-- Ребята из фонда положили мне на стол гроссбух. Потребовалось 30 секунд, чтобы сказать: техническая система -- первого уровня, компания -- второго, а рынок -- третьего. Запрещенная позиция. Сколько с вас просят -- $18 млн? Вы точно влетаете на $18 млн.<BR>Они сначала ругались: "Зачем мы с тобой связались", но потом спросили: "У Вас же разработан алгоритм, каким образом из запрещенной позиции вернуться назад на "удачную" траекторию?". Действительно, алгоритм есть: не вкладывайте $18 млн, а вложите $6 млн, при условии, что остальные 12 вложит Ford или General Motors -- то есть 3-этапный игрок на 3-этапном рынке. Тогда ваша 2-этапная компания разовьет 1-этапную техническую систему и передаст 3-этапному хозяину, который прекрасно себя чувствует на 3-этапном рынке.<BR>Они получили достойные "роялти".<BR><BR>-- Россия -- особая страна, и прекрасные западные методики у нас часто не работают?<BR>-- Давайте я приведу пример на перспективу. Посмотрим на российскую медицину. Что-то на уровне, что-то отстало, а вот что отстало страшно, так это клиническая биохимия. В Штатах каждый год, приходя на медосмотр, вы проходите огромное количество биохимических тестов. В результате там врачу, в отличие от России, практически не надо ни о чем догадываться, перед ним все как на ладони. Что пытаются делать компании, которые импортируют клиническую биохимию в Россию. Они берут самый современный западный инструментарий, привозят его сюда и пытаются его здесь продавать. В чем основная проблема? Массовый потребитель может за это платить. И это тупик. Если мы будем ждать, пока общество разбогатеет, многие уже перемрут без этих тестов. Что делать? Рынок клинической биохимиии на западе -- 3-этапный: 100% населения являются его потребителями. Инструментарий, который привозят сюда, тоже 3-этапный: выжато все что можно, так как это экономит каждую секунду сотрудницы. Потому что персонал получает столько, что черт с ней, с ценой аппарата. Главное -- сэкономить минуту. И когда берут это супероборудование и слепо переносят сюда, где сотрудник получает много меньше, то пока вы здесь с российской покупательной способностью населения вернете изначальные затраты, то успеете 10 раз обанкротиться. Есть ли выход? Вспоминаю о том, что технические системы развиваются в четыре этапа и на 4-м технические характеристики специально ухудшаются, чтобы уйти в другие ниши. То же самое можно сделать при переносе биохимического оборудования из страны в страну -- искусственно понизить показатели производительности. Аппараты станут менее удобными и будут требовать больше времени, и на Западе ими пользоваться никто не захочет. Но зато они будут гораздо более дешевыми. Это резко поднимет российский рынок и расширит количество потребителей. Точно так же, когда французы "переносили" автомобили в Африку, они их сделали крайне неудобными -- много хуже, чем "Запорожец". Но они знали неприхотливость местных потребителей и выиграли.<BR><BR>-- Все это вместе и называется квантово-экономическим анализом?<BR>-- Это название мне глубоко антипатично, потому что отпугивает своей сложностью. Я обнаружил его навешенным на нашу теорию пост-фактум, но было глупо бороться с теми, кто тебя популяризирует. Знаете, Троцкий, прочитав книжку "Лучше меньше, да лучше" сказал: "Название дурацкое, но Ульянову и это можно простить". Будь моя воля, я бы назвал нашу теорию эволюционным бизнес-анализом, но так как традиционно на Уолл-стрит доминируют бывшие математики и физики, то они так окрестили. Ну и Бог с ним. Хоть горшком назови, только в печку не ставь.<BR>Одно из важнейших преимуществ нашей методологии заключается в том, что она очень проста для понимания -- не требуется идти на 2 года в бизнес-школу, чтобы научиться ею пользоваться.<BR>Прочитав одну толстую книжку, можно грамотно оценивать качество работы, которое предложит вам консалтинговая фирма.<BR><BR>-- Как квантово-экономический анализ появился на свет?<BR>-- Неcколько лет назад это было то, что в Советском Союзе называлось ДСП -- "для служебного пользования". Это было пособие для наших сотрудников по принципу: делай раз, делай два, делай три.<BR>Мы все это разрабатывали не от хорошей жизни -- когда поняли, что существовавшая до нас классическая методология оценки инвестиций вот уже 100 лет не может никак улучшиться в плане своей предсказательной силы. На Уолл-стрит очень большая популяция бывших физиков, в меньшей степени -- бывших математиков, которые, занимаясь естественными науками, моделировали стахостические процессы, а потом с упятерением в зарплате начали делать то же самое, моделируя поведение рынка. Основное направление последних десятилетий -- попытка понять инвестиционный процесс и процессы рынка как сугубо математическое направление. Например, недавняя Нобелевская премия, про которую был снят фильм "Игры разума", -- это замечательный символ того, что доминирующей философией была сделана попытка перенести математику в моделирование инвестиционного процесса и рынка.<BR>Сначала нам было необходимо понять, что критерий эволюции компании -- это капитал, что критерий эволюции рынка -- то, как он делит своих конкурентов... Когда мы это поняли, то дальше пользовались абсолютно теми же "бизнес-кейсами", что и все. Просто смотрели на информацию под определенным углом и выяснили "траекторию".<BR>Возможно, все это достаточно очевидно. Но есть темы, над которыми задумывались все, но додумывается все равно кто-то первый. Так и здесь. Нам, наверное, помогло то, что мы пришли со стороны, то есть из естественной науки. Я пришел из молекулярной биологии, мои соавторы -- тоже из естественной науки.<BR><BR>-- Почему рассекретили ДСП? Вы могли всю жизнь на этом сидеть: за 30 секунд делать анализ и брать за это какие-то деньги...<BR>-- Не какие-то, а очень большие. Какие-то мне не нужны. Обнародовать или хранить в секрете -- это вопрос бизнес-модели.<BR>Изначально бизнес-модель была в том, чтобы иметь одновременно одного-двух, максимум трех инвестиционных клиентов, консультировать их на основе нашей методологии и получать с этого определенные деньги.<BR>Рассекреченивание -- это не филантропический шаг. Сейчас мы строим новую линию бизнеса, основанную на рассекреченности.<BR>Возьмем Россию. Все местные компании, не являющиеся естественными монополиями, находятся в состоянии скрытого кризиса. В этой ситуации можно либо поглотить большое количество конкурентов и увеличить долю рынка, либо исчезнуть (принципиально невозможно только сохранить статус-кво). А можно, основываясь, к примеру, на нашей методологии, целенаправленно играть на кризисной ситуации. Поэтому сейчас мы начали пилотную программу формирования стратегических партнеров с компаниями из реального сектора.<BR><BR>-- Что говорят противники Вашей теории?<BR>-- Один из несправедливых камней, которые летят в наш огород, -- что мы создали методологию, которая идет взамен классического бизнес-анализа. Это абсолютное вранье. Мы не пришли взамен, а дополняем.<BR>Кроме того, самый распространенный вариант вранья про нас -- это то, что мы предсказываем успех. Вранье!!! Успех предсказывает гадалка. Мы вычисляем неминуемое положение. Другое дело, что таких случаев -- больше 70%.<BR><B>Подготовил Дмитрий Грозный</B><BR>