ЗАДАЧА

<BR><BR><B>Задача из предыдущего номера</B><BR>Рост производства в московской группе компаний "Гота", занимающейся производством женской одежды, начался в 1998 г. Тогда летняя коллекция одежды состояла всего из 10 моделей и, соответственно, из 1500 изделий. Коллекция этого года состоит уже из 80 моделей, каждая из которых насчитывает от 200 до 300 экземпляров. То есть объем производства увеличился почти в 15 раз. Первая попытка обустроить этот стремительно растущий организм была предпринята в прошлом году. Управление состояло тогда из семи функциональных подразделений: закупки, разработки моделей одежды, финансов, PR, производства и двух сбытовых отделов (оптового и розничного). При этом любой неожиданно поступивший крупный заказ неизбежно выливался в аврал. Координировать все "ветви власти" поочередно пытались руководители разных функциональных подразделений. Но ощутимых результатов это не приносило. Кроме того, стали расти издержки. Тогда президент группы "Гота" решил, что для наведения порядка стоит объединить некоторые отделы в блоки. Появился комитет по планированию производства, в состав которого вошли отдел закупок, производство и отдел разработок. Производство стало работать как часы, но возникла другая проблема -- из ассортимента начали отсекаться модели, "неудобные" по технологическим параметрам. Это вызвало недовольство сбытовых подразделений, в топ-менеджменте назревал конфликт. Как могли поступить менеджеры компании, для того чтобы избавиться от издержек и одновременно решить проблему со сбытом?<BR>Екатерина Ткачева,<BR>финансовый контролер "ГК Марвел":<BR>"Конфликт между отделом продаж и отделом закупок -- извечная проблема для любого предприятия. Как правило, товары, которые хорошо продаются, либо закупаются с большим трудом, либо требуют больших затрат на производство и хранение. Иногда создается впечатление, что эти два отдела существуют в разных фирмах и заняты только своим делом. Зачастую позиция отдела продаж такая: "Как же мы будем продавать то, что ВЫ закупаете ("производите")?" или: "А теперь попробуйте-ка продать то, что ВЫ закупили!". А дело в том, что топ-менеджеры отделов не чувствуют общей картины дела и не видят результатов совместной работы.<BR>Помочь в построении общей модели производства и ее реализации может финансовый, а точнее, плановый или бюджетный отдел. В условии задачи не раскрыты функции финансового отдела, но, судя по всему, финансовый отдел не занимается планированием и бюджетированием производства. Отсюда и отсутствие контроля за издержками, которые начали вдруг расти. Таким образом, выходом из сложившейся ситуации может служить организация совместного планирования и построение общего бюджета деятельности предприятия.<BR>Можно было бы предложить использовать следующую модель. Каждое подразделение направляет в бюджетный отдел план своей работы. Причем планируемые показатели могут и должны быть не только денежными. Так, отдел продаж направляет план продаж в разрезе ассортимента. В этом плане в частности указывается желаемое количество моделей, "неудобных" по технологическим параметрам. Для комитета по планированию производства предоставленный план является основой для составления плана закупок и производства, соответственно, также в разрезе ассортимента. Планы поступают также от отдела маркетинга (о планируемой величине издержек на рекламу и продвижение товара), финансового отдела (об уровне постоянных издержек).<BR>Используя показатели желаемой доходности и средний уровень издержек, бюджетный отдел составляет на основе поступивших планов бюджет работы предприятия на планируемый период (год, квартал, месяц). Вероятно, первый план, составленный согласно подобной модели, получится недоходным. Это возможно в том случае, если отдел продаж запланирует в основном продажу товаров, которые являются "неудобными" по технологическим параметрам и поэтому издержкоемкими. В этом случае необходимы переговоры между отделами с выявлением резервов повышения доходности бюджета (корректировка ассортиментной политики, уменьшение сроков доставки сырья, снижение переменных издержек). Возможные конфликты между топ-менеджерами отделов в процессе утверждения бюджета будут сглаживаться конечным показателем планируемой прибыли. Ведь каждый из работников заинтересован в конечном итоге именно в этом показателе. В конечном итоге будет утвержден тот бюджет, который будет согласовывать пожелания отдела продаж с возможностями отдела закупок и производства, а также финансового отдела по обеспечению платежеспособности предприятия и собственников компании в части размера желаемой прибыли".<BR><BR>Петр Манько,<BR>Алексей Вороной,<BR>исследовательская компания Infowave:<BR>"В данной задаче налицо ситуация, когда на предприятии начинает доминировать производственная функция. Как следствие, формирование ассортимента продукции происходит не в соответствии с потребностями рынка, а в соответствии с возможностями производства, которые далеко не всегда в состоянии удовлетворить запросы покупателей. На сегодня в условиях жесткой конкурентной борьбы основные действия руководства компании должны быть направлены на изменение производственной ориентации компании на маркетинговую. В качестве основополагающих мероприятий, направленных на урегулирование сложившейся ситуации, можно предложить создать на предприятии два структурных подразделения различного уровня иерархии: 1) отдел маркетинговых исследований; 2) департамент маркетинга и разработки новых моделей во главе с руководством компании.<BR>В состав департамента надо включить: представителей отдела разработки моделей, два сбытовых отдела (опт и розница), PR и отдел маркетинговых исследований. Результатом работы департамента должно быть утверждение моделей одежды, которые компания будет предлагать на рынке.<BR>Взаимосвязь между отделами в процессе создания новых моделей рекомендуется построить следующим образом. Отдел маркетинговых исследований при содействии отделов сбыта изучает тенденции рынка, моду и предпочтения потребителей. На основе полученной информации отдел разработки моделей создает новые перспективные модели, после чего происходит их коллегиальное утверждение и передача заказа на производство. В случае сложностей с производственными мощностями руководство компании будет вынуждено решать вопрос об их увеличении, так как само утверждало перечень новых моделей".<BR><BR>Ольга Фатеева,<BR>специалист по маркетингу:<BR>"Описанная в задаче ситуация характерна для многих российских предприятий, появившихся во второй половине 90-х годов, особенно для предприятий легкой промышленности. Основная проблема в том, что темпы увеличения производственных мощностей не соответствуют темпам роста потребностей рынка. Первоочередным шагом на пути решения проблемы противостояния между подразделениями сбыта и производства в условиях ограниченных ресурсов (в данной задаче -- производственных мощностей) должно стать решение руководства компании о выборе системы сбыта: оптовая торговля или розничная. Так как именно от системы сбыта продукции зависит ассортимент и, соответственно, организация производства. В случае ориентации предприятия на оптовые продажи производство должно быть массовым (неширокий ассортимент, большие партии), в случае ориентации на розничные продажи все диаметрально противоположно -- широкий ассортимент и небольшие партии".<BR><BR>Сергей Вихарев,<BR>менеджер отдела консалтинга,<BR>Андрей Наумов,<BR>эксперт по маркетингу ООО "Пром-Инвест-Аудит":<BR>"С появлением конкуренции у нас в стране на многих предприятиях поняли простую мысль: лучше производить то, что покупают, чем пытаться продать то, что производишь. Однако поняли не все и не на всех предприятиях. Похоже, что в компании эту мысль не разделяют подразделения, вошедшие в комитет по планированию производства, а также президент группы, поскольку созданный им комитет занимается планированием только производства, а не всей деятельности компании, и не привлекает к этой работе сбытовиков, экономистов и финансистов. Это видно из названия и состава комитета и результатов его деятельности: производственная программа компании формируется по принципу удобства в производстве, а не по уровню спроса и другим важным критериям. Об этом уже поступают сигналы извне: отдел сбыта недоволен ассортиментом продукции, что, видимо, отражает реакцию покупателей на ассортимент.<BR>Об издержках. Их рост сам по себе еще не говорит о проблемах сейчас или в будущем.<BR>В данном случае рост некоторых статей издержек (прямые материалы, труд работников основного производства) объясняется ростом объема производства. К тому же, видно, что руководство не знает, какие именно издержки возросли и из-за чего. Это и неудивительно. Когда в ассортименте компании было 10 моделей, информацию о них можно было держать в уме. Когда же количество моделей увеличилось до 80, то обрабатывать такой объем информации без специальных приемов стало просто невозможно.<BR>В такой ситуации президенту группы следует скорректировать информационную основу принятия решений по ассортименту, количеству и ценам. Основой должен стать прогноз отдела сбыта. Производственники должны оценить выполнимость такой программы с точки зрения производственных возможностей. Далее экономист компании должен рассчитать финансовый результат (прибыль или убыток) от выполнения всей программы производства и сбыта и определить с использованием метода direct-costing вклад каждой модели в этот результат.<BR>Если общий финансовый результат положительный, то такую производственную программу можно принять за основу. Исходя из информации о прибыльности каждой модели надо: по наиболее прибыльным моделям принять решение об увеличении их производства, а по наименее прибыльным -- решение об отказе от их производства.<BR>Тем самым будет оптимизирован ассортимент, уменьшатся издержки на разработку моделей и подготовку производства".<BR><B>Ответ менеджеров компании</B><BR>В начале 2002 г. группа "Гота" обратилась в консалтинговую компанию для автоматизации процессов выпуска сезонных коллекций и выделения показателей, по которым можно контролировать работу. В итоге был прописан порядок проведения регулярных собраний руководителей всех подразделений. Теперь это стало называться маркетинговым советом, решения которого обязательны для исполнения. Поскольку организационные изменения успешны в случае, если их принимают менеджеры среднего уровня, руководство "Готы" организовало для начальников всех отделов выездной семинар. Его целью было убедить людей, что насущной проблемой для компании является снижение транзакционных издержек, которые возникают из-за несогласованности действий различных подразделений. После того как бизнес-процессы были описаны, высшее руководство почти не участвует в принятии оперативных решений. Если раньше закройщик, желая заказать на складе ткань, должен был согласовывать это с руководством, то теперь эта необходимость отпала. Более того, введение на предприятии системы электронной подписи избавило тех же закройщика и кладовщика от необходимости бегать в бухгалтерию за подписью на каждый документ. Программу написал штатный программист, а один ключ для электронной подписи стоит около $10. В результате преобразований сбытовые подразделения на основе своих данных в общих чертах формулируют техническое задание (например, ассортиментный ряд должен состоять из пяти длиннополых пальто, десяти офисных костюмов и т. п. ). После этого составляется эскизная коллекция. Дизайнеры создают несколько моделей, согласовывая их с отделом закупок на предмет наличия необходимой ткани и фурнитуры. После этого для каждой модели составляется так называемый паспорт. Он содержит детальное описание модели: ткань, количество, технология производства. Когда все процедуры пройдены, модель с полным техническим описанием -- кто, что и в какие сроки должен сделать -- поступает в производство. Сегодня каждый новый проект (запуск коллекции) на предприятии автоматически раскладывается на цепочки заданий для занятых в этом проекте подразделений.<BR><B>Новая ЗАДАЧА</B><BR>Группа компаний "Астрософт" -- один из лидеров по объему продаж на петербургском рынке программного обеспечения. Однако со временем подобное преимущество превратилось в проблему. Мощная рекламная поддержка превратила отдел продаж в пассивного оператора по обработке входящих звонков. При этом конкуренция усиливалась. Потребовалось перейти с пассивных продаж на активные. Что должна была предпринять компания, чтобы сотрудники приняли изменения?<BR><BR>Ответы, а также собственные задачи присылайте по адресу: manager@dp.ru. Лучшие управленческие решения будут опубликованы.