ЗАДАЧА

<BR><BR><B>Задача из предыдущего номера</B><BR>Российская страховая компания с головным офисом в Москве и филиалами во всех регионах стала испытывать проблемы с обслуживанием большого количества физических лиц. Когда потенциальный клиент (физическое лицо) звонил или приходил в офис компании, то он с трудом мог получить ответ на интересующие его вопросы, связанные с различными страховыми продуктами. Его могли направить куда угодно, но только не в тот отдел, который был нужен клиенту.<BR>С уже имеющимися клиентами не было постоянного диалога -- компания не могла донести до клиентов информацию о новых услугах. В компании не было даже банальной базы данных клиентов, с их реквизитами и проданными продуктами. Имеющаяся технология, применявшаяся как в головном офисе, так и в филиалах, позволяла только регистрировать номер страхового полиса или договора и сумму. Такая ситуация была вызвана тем, что обслуживание физических лиц практически полностью осуществлялось страховыми агентами, которые были совершенно не заинтересованы в раскрытии информации о клиенте, так как считали, что это приведет к потере их клиентов в будущем. И, как следствие, к потере их комиссионных.<BR>Структура компании трехуровневая: штаб-квартира (управление), филиал, отделение. Каждый уровень имел одинаковую организационную структуру: департамент обслуживания юридических лиц, департамент обслуживания физических лиц, финансовое управление, агенты и брокеры. Между разными уровнями существовали проблемы в информационном обмене, а также контроле за деятельностью нижних уровней со стороны штаб-квартиры. Проблемы контроля вызваны существованием обширной филиальной сети, расположенной в разных часовых поясах и в регионах с разным профессиональным уровнем работников.<BR>Что необходимо поменять в структуре компании и технологии обслуживания клиентов, чтобы обеспечить качественный и своевременный уровень обслуживания, своевременное продвижение новых услуг и тем самым получить конкурентное преимущество на рынке?<BR>Евгений Морозов,<BR><B>замначальника</B><BR><B>управления оборудования и нефтепродуктов</B><BR>ЗАО "Технорос":<BR>На начальной стадии перемен необходимо ввести следующие нововведения:<BR>1) Разработать систему договоров с клиентами, в которых прописать конфиденциальность полученной информации и ответственность за ее разглашение.<BR>2) Руководствуясь полученной информацией, создать электронную базу данных и учета по клиентам.<BR>3) За счет полученной информации маркетинговая служба может производить почтовую или иную рассылку в адреса, зафиксированные в договоре страхования.<BR>4) Нужен жесткий контроль Москвы. Для этого как вариант можно создать со стороны штаб-квартиры "службу ревизоров", которая будет вести контроль, проверку и, при необходимости, устранение погрешностей в работе отдельных филиалов и отделений. Им также можно поручить организацию обучения и повышения квалификации персонала на местах.<BR><BR>Алексей Никитин, коммерческий директор компании Infowave:<BR>В данной страховой компании существуют две взаимосвязанные проблемы: проблема технологии обслуживания клиентов и проблема организационной структуры компании.<BR>Для решения первой проблемы необходимо сформировать из агентов единый информационный отдел, в обязанности которого будет входить взаимодействие с клиентами. В составе этого отдела необходимо выделить:<BR>-- "горячую линию" -- отдел, в состав которого входит несколько человек, специализирующихся на различных видах страхования; в их обязанности входит общение с клиентами по телефону и ответы на все их вопросы и аналогичная работа с клиентами, приходящими в офис. Внедрением "горячей линии" решается проблема с перенаправлением клиента к нескольким агентам;<BR>-- подразделение по работе с существующими и потенциальными клиентами; функции отдела: ведение базы данных постоянных клиентов, распространение рекламных и информационных материалов среди постоянных и потенциальных клиентов. Таким образом, привлечением новых клиентов занимаются не агенты, а отдел, и исчезает необходимость закрепления клиента за конкретным агентом. Проблема сокрытия агентами информации о клиентах решается следующим образом: в договор страхования включается информация о клиенте, которая в дальнейшем заносится в базу данных.<BR><BR>Александр Дублин:<BR>Нужно перейти от функциональной организации к процессной. Для чего необходимо осуществить реинжиниринг и, скорее всего, внедрить корпоративную информационную систему (КИС).<BR>1) Реинжиниринг следует делать собственными силами, с привлечением консультирующих фирм только для обучения и консультирования, т.е. воспользоваться услугами консультантов только для консультирующего обучения. Данный способ наиболее продуктивен. Начать следует с формирования команды, лидером которой в данном случае может быть только один из ведущих топ-менеджеров. Необходимо пригласить и экспертов со стороны.<BR>2) Внедрение КИС -- созданная команда уже сама решит исходя из нужд и возможностей.<BR><BR>Олег Горелов,<BR><B>менеджер проекта</B><BR>ООО "Парус-Петербург":<BR>Налицо, перефразируя известный метод анализа, проблема "3 К": качество, коммуникации, контроль.<BR>Надо формализовать поток входящей информации и отсечь его от непосредственных исполнителей путем создания дополнительной структурной единицы (отдел, управление и т.д.), отвечающей за прием, регистрацию и распределение информационного потока. Персонал мотивируется на общий объем обработанной информации и коллективную ответственность (общий бонус и т.д.). Качество отработки поступившей информации контролируется путем выборочных звонков и особых отметок отработки. Права пользователей естественно надо разграничить.<BR>Для юридических лиц необходимо устроить встречу в формате семинара на 1-2 суток (реквизиты есть в платежных документах) на уровне первых лиц. Контакт топ-менеджеров нивелирует "привязанность" к конкретным исполнителям.<BR><BR>Марина Конотопова,<BR>директор по маркетингу Российско-Белорусской корпорации "СОТЭК":<BR>В департаменте обслуживания юридических лиц и в департаменте обслуживания физических лиц осуществить перегруппировку клиентов между имеющимися сотрудниками по различным страховым продуктам, если страховых продуктов слишком много -- сгруппировать их. Таким образом, появление ответственных, квалифицированно информированных сотрудников по каждому страховому продукту существенно улучшит качество обслуживания клиентов в широком смысле этого слова, а также повысит авторитет компании в глазах клиентов, представляя ее как серьезную, стабильную компанию.<BR>Для нормализации информационного обмена между структурными уровнями компании, а также для максимального "использования" имеющихся ресурсов (клиентов) по различным направлениям деятельности компании можно порекомендовать ведение единой клиентской базы данных. Правда, в связи с этим возникает другая не менее важная проблема -- защита информации, но с этим можно бороться, уменьшая число лиц, имеющих прямой доступ к ней.<BR>Что касается контроля со стороны штаб-квартиры за деятельностью обширной филиальной сети, то осуществлять это возможно также с помощью ведения базы данных. Информация, содержащаяся в данной базе данных, будет представлять собой своеобразные отчеты о проделанной работе от каждого филиала, отделения. В головном офисе должен присутствовать менеджер по работе с филиалами, который и будет непосредственно получать информацию и заносить ее в базу данных.<BR><BR><B>Ответ менеджеров</B><BR>компании:<BR>Задача напрямую связана с реструктуризацией деятельности компании по обслуживанию физических лиц, то есть с реинжинирингом бизнес-процессов, непосредственно связанных с обслуживанием клиентов.<BR>Руководство компании приняло решение о разработке стратегической программы по развитию и внедрению в компании стандартной технологии обслуживания клиентов, которая включает в себя следующие действия:<BR>-- реорганизация структуры компании с целью выделения подразделений, непосредственно связанных с обслуживанием клиентов, в отдельную структурную единицу (фронт-офис) и подразделений, которые можно условно объединить в бэк-офис (внутренний учет деятельности компании).<BR>-- разработка внутренних документов, регламентирующих деятельность фронт- офиса и порядок его взаимодействия с другими подразделениями компании;<BR>-- один из основных факторов успеха руководство компании видит в развитии и внедрении современных информационных технологий, т.е. создание и внедрение системы класса CRM. Данная технология включает в себя: создание полнофункционального call-center, развитие Интернет-портала с организацией обратной связи с клиентом, создание "базы знаний" для сотрудников компании, вовлеченных в процесс обслуживания клиентов. Данная технология должна быть интегрирована с остальными прикладными системами, используемыми в компании.<BR>С учетом масштабов компании и географического расположения ее подразделений внедрение технологии в рамках компании предполагается осуществить поэтапно: выбор пилотного региона, пилотного филиала, внедрение технологии в пилотном филиале, анализ результатов.<BR>-- в случае положительных результатов -- тиражирование технологии по региону, затем по всем подразделениям компании.<BR><BR><B>Новая задача</B><BR>В 2001 г. компания "Троя-Ультра" приняла решение об активном продвижении ТМ "Долька" на российском рынке в ценовом сегменте дешевых соков. В дешевом сегменте существует ТМ-лидер с самым высоким уровнем известности, лояльности и большой рыночной долей. Цена соков под этой ТМ определяет верхнюю границу сегмента. Компания -- производитель соков-лидеров имеет достаточные финансовые ресурсы для поддержки уровня лояльности -- проводит федеральные рекламные кампании, направленные на удержание рыночной доли.<BR>В сегменте есть также и ТМ-агрессор, которая всегда отличалась агрессивным продвижением, а в последнее время стала активно демпинговать на рынке. Ценовая политика ТМ-агрессора -- установление минимально возможной цены, т.е. "цены проникновения на рынок". Остальные торговые марки (еще 3-4 ТМ, в зависимости от региона) придерживаются политики "средних цен", находятся между маркой-лидером и маркой-агрессором.<BR>По ТМ "Долька" ранее была использована стратегия "проталкивания" на рынок сбытовыми усилиями. Стратегия предполагает минимальную цену, предельно возможную для производителя (которая, несмотря на это, была выше цены марки-агрессора), и отсутствие широкомасштабной рекламной кампании.<BR>"Троя-Ультра" работала на минимальной рентабельности ТМ "Долька". Благодаря такой стратегии в ряде региональных центров к середине 2001 г., торговая марка "Долька" достигла 15-20% представленности в розничной сети.<BR>Определить стратегию ценообразования по торговой марке "Долька", которая поможет с меньшими финансовыми вложениями в рекламную кампанию, чем марка-лидер и марка-агрессор, увеличить рентабельность и уровень известности ТМ "Долька".<BR>