Кройка и шитье превращаются в стиль жизни

<BR><BR>Прошло около 10 рыночных лет, и многие компании достигли просветления: слово "реструктуризация" перестало быть пустым звуком.<BR>С одной стороны, во многих бизнесах происходит укрупнение, которое потребовало или централизации власти, или выделения отдельных направлений. С другой -- человеческий фактор в лице подросших топ-менеджеров начинает сам стремиться к управлению собственной компанией. С третьей -- компании нуждаются в перманентном самосовершенствовании, которое также носит имя реструктуризации.<BR>Генеральный директор компании "Ланк" в момент банковского кризиса занимался реструктуризацией каждый день по 40 минут, определяя систему подчинения, цели и задачи на каждый насущный день. В мирное время цикл, разумеется, немного иной, но принцип остается тем же, ибо реструктуризация -- это стиль жизни современных менеджеров.<BR><BR><B>Мы строили, строили</B><BR><B>и наконец</B><BR>Один крупный государственный главк союзного значения, который вследствие известных событий в 90-е раскололся на 15 компаний, сегодня пытается восстановить цельность своей структуры, торговую марку и утраченный имидж крупного подрядчика, в том числе и для работы на международных рынках. Сейчас там меняется структура, введено централизованное управление с управляющей компаний во главе, директорам направлений которой должны подчиняться все компании.<BR>Подобная схема распространена во многих международных корпорациях, к ней же начинают стремиться российские компании, имеющие "дочек" в различных регионах. В настоящее время похожая схема внедряется на пивоваренной компании "Балтика", которая переводит три отдельных юридических лица в одно. Решение об этом акционеры приняли весной 2002 года. В частности, управление заводами, терминалами и основными бизнес-процессами будет идти из петербургской штаб-квартиры. Названия марок, произведенных в разных регионах, которые до сих пор не были охвачены единым брэндом, также должны быть объединены под один национальный брэнд -- "Балтика". По данным "ДП", завершение этого процесса и подведение всех компаний под единую акцию произойдет в начале июля. Все это должно привести к снижению цен и росту конкурентоспособности продукта.<BR><BR><B>Задачник</B><BR>"Самой приоритетной задачей менеджмента является обеспечение конкурентоспособности, -- соглашается Семен Горелик, заместитель генерального директора консалтинговой фирмы "БИГ -- Санкт-Петербург". -- Но, к сожалению, снижение издержек традиционно многими руководителями рассматривается как главный путь к повышению конкурентоспособности".<BR>По мнению Семена Горелика, на себестоимость продукции прежде всего влияют и трансакционные издержки, т.е. затраты, связанные с взаимодействием подразделений компании в ходе выполнения бизнес-процессов. "Трение", которое возникает из-за неясной организационной структуры, размытости зон ответственности, неопределенности процессов, неправильного понимания сотрудниками своих обязанностей, потерь времени на многочисленные согласования и т.п., снижает качество и существенно повышает себестоимость продукции.<BR>Вследствие подобных проблем к реструктуризации недавно пришла небольшая петербургская компания по изготовлению строительных смесей. Она сформировала новую структуру, прояснила все связи и оптимизировала бизнес-процессы, что позволило руководителю компании сосредоточить свои усилия на борьбе с крупным финским конкурентом. "Большинство компаний непрозрачно не только для внешнего партнера, но и для себя. Это кроме прочего затрудняет привлечение инвестиций", -- считает Семен Горелик.<BR><BR><B>Сверху вниз</B><BR>"У компаний может быть несколько потребностей, -- считает Владимир Бронников, консультант в области хай-тек. -- В зависимости от этого "перестройка" может проходить сверху, если это воля акционеров, или снизу, если речь идет о топ-менеджере и его личных задачах".<BR>На счету Владимира Бронникова несколько способов реструктуризации. В пору своей работы в холдинге "Ланк" Владимир Бронников выделил Интернет-подразделение в самостоятельную компанию. Два года назад Владимир Бронников посчитал, что для перспективного развития Ctor Studio нужны инвестиции, которые может обеспечить альянс с крупной структурой. Такой структурой стала группа компаний "СПН": в числе ее медиа-услуг как раз отсутствовал Интернет. На прошлой неделе Владимир Бронников сложил полномочия генерального директора, продав акции СПН-Digital, а также отошел от оперативного управления Ctor Studio.<BR>Подобные передвижения всегда сопровождаются структурными изменениями и, соответственно, проблемами, которые приходится решать. "Прежде всего никакая компания не хотела бы, чтобы лучшие кадры уходили и делали свой бизнес, -- считает Владимир Бронников. -- Идеально, когда, отделившись, дочерняя компания будет связана с материнской акционерным капиталом. Конкуренция может возникнуть на почве клиентской базы, которая затрагивает основы бизнеса. Но, по моему опыту, отделение не должно препятствовать сохранению партнерских отношений и возможных общих проектов".