ЗАДАЧА

<BR><BR><B>Компания делает акцент на регионалах</B><BR><B>Задача из предыдущего номера</B><BR><BR>Компания "ПМР" -- поставщик промышленной продукции с главным офисом в СПб и региональными зависимыми компаниями в форме ООО в Нижнем Новгороде, Екатеринбурге и Самаре, которые в течение 2 лет так и не стали эффективными. Директора региональных компаний являлись соучредителями этих компаний с 40%-ными долями в уставном капитале, выделенными им собственником для мотивации. Региональные компании теряли рынки, которые входили в зону стратегических интересов корпорации. При этом доля всех регионов составляла от 10 до 15% товарооборота головной компании. Подобная ситуация не могла удовлетворять головную компанию, которой пришлось для повышения эффективности работы региональной сети предпринять комплекс мер. Среди них в том числе были меры, направленные на восстановление должного уровня управляемости и обеспечения безопасности активов путем понижения долей региональных директоров с 40 до 10%. Однако данные меры вызвали неудовлетворение у местных директоров и могли привести к их выходу из корпоративного бизнеса. А ввиду того, что компании в регионах формировались и управлялись региональными директорами, это могло привести и к потере организаций с их "наработками" (клиентами, поставщиками, партнерами, др.) по региональным рынкам. Какие действия следовало предпринять для сохранения региональных организаций?<BR><BR>Ирина Полозенко, директор по маркетингу и продажам ООО "ЦИВИЛЬ":<BR>Для сохранения региональных организаций следует предпринять следующие действия.<BR>1. Для того чтобы региональные компании перестали оставаться по-прежнему неэффективными, следует постепенно (с вполне определенными сроками) перевести их на самоокупаемость, т.е. перестать инвестировать в их существование средства из прибыли головной Петербургской компании.<BR>2. Для реализации п. 1, а также обеспечения роста доли рынка каждой из региональных компаний, что соответствует основной цели головной фирмы в отношении регионов, предлагается следующая мера. Командировать на некоторое время в региональные компании из головного офиса в Петербурге "играющих тренеров" из числа наиболее грамотных, опытных и креативных менеджеров. Следует продумать их мотивацию: как материальную -- привязанную к достижению определенных результатов за определенный срок региональной компанией, так и моральную -- удовлетворение своих творческих амбиций и дальнейший карьерный рост в собственной фирме. Достижение целей роста региональной компании в этом случае обеспечивается за счет переноса отработанных в головной фирме технологий построения и развития бизнеса и адаптации их к местным условиям.<BR>3. Для устранения возможного противостояния "играющим тренерам" со стороны местного руководства в этой ситуации следует сделать региональных директоров союзниками питерских менеджеров путем заинтересованности и тех и других в общей цели. Кроме того, необходимо снять остроту противостояния местных директоров и головного руководства.<BR>Обе эти цели могут быть достигнуты грамотной мотивацией руководителей на местах. Например, с ростом доли рынка региональной компании (за счет внедренных изменений) в своем регионе доля регионального директора в уставном капитале фирмы постепенно повышается, доходя в пределе до прежнего значения 40%.<BR><BR><B>Юрий Ганус, эксперт</B><BR>по организационному развитию:<BR>Главным в решении данной задачи является стратегический интерес компании "ПМР" сохранить региональные рынки. В течение 2 лет компания инвестировала немалые средства в ведение бизнеса в данном регионе, у компании есть своя доля рынка, действующие клиенты, велась разработка новых клиентов, установились связи с поставщиками, партнерами по бизнесу, взаимоотношения с государственными структурами и т.п. Важно было все это сохранить и развить.<BR>Компании следовало придерживаться двух направлений:<BR>1. Вопросы сохранения бизнеса, сохранения рыночной позиции, сохранения действующей организации, сохранения кадрового потенциала (что особенно важно с учетом высокой технологичности и сложности товара), существующего уровня ключевых сфер компетентности по существующим сегментам регионального бизнеса. Работа в данном направлении позволит сократить время и средства на развитие бизнеса в регионе.<BR>2. Вопросы собственности. Это прежде всего поиск компромиссов и учитывание интересов сторон. Часто это заканчивается выходом одной из сторон из общего бизнеса, а с учетом сложившейся ситуации безоговорочной власти и лидерства директоров в региональных компаниях может привести и к потере компании.<BR>Поэтому до возникновения вопроса об изменении структуры собственности следует в рамках действующих отношений на уровне функциональных подразделений головной и региональных компаний восстановить:<BR>1) функциональное управление и взаимодействие;<BR>2) информационный обмен;<BR>3)систему управления персоналом в рамках всей корпорации, особенно в части подбора, расстановки и мотивации руководителей и ключевых сотрудников региональных компаний.<BR>"Замыкая" руководителей отделов продаж, поставки, склада, бухгалтерии, финансов и пр. на головную компанию в части функционального управления и на региональных директоров в части административного управления, мы обеспечим устойчивость бизнеса и требуемый уровень корпоративного управления. Это позволит владеть всей информацией по рынку и по организации, определить и опереться в кризисной ситуации на ключевых сотрудников, мотивируя их для сохранения и развития бизнеса.<BR><BR>Александр Свешников, специалист по управленческому консалтингу:<BR>Продолжая ответ на задачу из номера "Делового Петербурга" №65, 70, можно выделить основные проблемы, с которыми, скорее всего, столкнется головная компания:<BR>1. Вместе с директором компании весь персонал может прекратить работу, перейдя к конкурентам.<BR>2. Будет утрачен контакт с лицами, принимающими решение о закупках продукции компании, отношения с которыми поддерживались неформально.<BR>Одним из путей решения данных проблем может быть:<BR>1. Провести реорганизацию региональных компаний (поводом может служить переход на новый программный продукт, новую систему документооборота и т.п.). Найм и аттестация персонала проводится с участием менеджеров головной компании. Приказы об увольнении подписывает директор филиала.<BR>2. Головной компании провести семинары (место должно быть выбрано наиболее привлекательное для клиента) для клиентов и партнеров, на которых топ-менеджеры головной компании знакомят партнеров с перспективами развития компании и устанавливают неформальные контакты.<BR>В дальнейшем в управляющей компании должен быть создан отдел регионального развития, глава которого осуществляет непосредственный контакт с ключевыми контрагентами.<BR>В рамках созданной единой для компании информационной системы специалистам отдела регионального развития головной компании необходимо уделять постоянное внимание пополнению информационных баз региональных компаний. Однако, на мой взгляд, понижение доли региональных директоров в уставном капитале во всех компаниях (без учета фактора "личных инвестиций") неоправданно. Данный процесс целесообразно проводить постепенно, с учетом всего вектора факторов.<BR><BR><B>Ответ менеджеров</B><BR><B>компании</B><BR>Головная компания начала решение вопроса с изменения структуры собственности. Понимая влияние региональных директоров как соучредителей и лидеров компаний, головные компании стали делать акцент на переговоры с региональными директорами. От исхода переговоров зависела судьба каждой местной компании.<BR>Параллельно с этим велась работа по планированию, организации и мотивации совместной деятельности, восстановлению управляемости и прозрачности региональных компаний введением управленческого учета, единых форм отчетности и документооборота. Нерешенность вопросов собственности и вызванная этим неопределенность положения региональных директоров затрудняли прогресс в организации совместной деятельности.<BR>В результате удалось договориться о продолжении совместной деятельности с двумя из трех директоров и реализовать в этих компаниях весь комплекс планируемых мероприятий по повышению эффективности региональной сети. При этом компания "ПМР" понесла потери: директор екатеринбургской компании вышел из корпоративного бизнеса вместе с организацией, головная компания потеряла региональный рынок и обрела конкурента.<BR><B>Новая задача</B><BR>Условия развития компании "Дион" потребовали резкого многократного роста производственных мощностей и изменения политики продаж. Отдел продаж, состоящий из пяти менеджеров, обеспечивал плавный рост сбыта, но продажи носили неупорядоченный характер.<BR>При этом требовалось заключение эксклюзивных договоров с крупными дистрибьюторами, работающими по западным стандартам. Для выполнения этой работы решено привлечь более опытных и более высокооплачиваемых специалистов. Каким образом построить работу, чтобы, не потеряв динамики продаж, добиться бесконфликтного сотрудничества хотя бы на первом этапе работы?