Отделы внутри компании перетягивают общее одеяло

<BR><BR>Менеджеры продвинутых компаний ищут пути, как сблизить прибыльные и затратные части предприятия, урезонить амбиции продавцов, поднять статус "нахлебников" и вообще добиться всеобщей гармонии.<BR>Кто в доме главный -- отдел сбыта или поставщики, производство, продавцы или, не дай Бог, отдел рекламы, -- волнует тех, кто претендует на главенствующую роль и, соответственно, большую зарплату, а также начальника, мечтающего о большой и светлой команде.<BR>"Если обратиться к практике торговых компаний, основное внимание управляющих обращено на продажи. Но нельзя забывать об обеспечивающих эти продажи подразделениях. Важно концентрироваться на всем процессе обслуживания клиента, объединяющего усилия всех подразделений, -- считает Юрий Ганус, консультант по организационному развитию. -- Ибо клиенту безразлично, какая структура в этой компании и кому отдается приоритет, его интересует конечный продукт, созданный в процессе деятельности компании благодаря взаимодействию всех составляющих эту компанию подразделений, качество взаимодействия которых должно мотивироваться относительно процессов, предварительно определив критерии эффективности каждого этапа этих процессов".<BR>По мнению Юрия Гануса, продажи нужно обеспечивать другими процессами, без этого можно потерять клиента, лучше оставить продажи на прежнем уровне, но сохранить качество всех звеньев компании. Ведь клиенту не важно, как устроено предприятие, ему важен конечный продукт, который появляется только благодаря взаимодействию всех частей предприятия.<BR><BR><B>Важнейшее из искусств</B><BR>В одной компании, где мотивировали только продавцов, спустя небольшой срок возникли большие проблемы: остальные звенья производства стали "саботировать" рабочие процессы: несмотря на то что увеличилась интенсивность, документооборот, напротив, притормаживался на несколько дней, отдел поставки также не торопился. Возникла критическая ситуация. В другой компании увеличилась нагрузка на склад, приход товара и отгрузку для клиентов -- при прежних технологиях и с прежними окладами: приближался кризис. Еще в одной он оказался не за горами в связи с системой планирования товарного кредита. Продавцы, идя навстречу клиенту, увеличили величину товарного кредита, чтобы поднять план по продажам, не согласовав свои "успехи" с финансовым отделом, а также отделом сбыта: нарушенный баланс мог восстановить только учет всех интересов на постоянной основе.<BR><BR><B>Хлеб-соль</B><BR>По словам Юлии Колесниковой, финансового директора ОАО "Хлебный дом", в финансовом планировании сложности заключаются также в том, чтобы найти баланс между покупателями и поставщиками. С одной стороны, "Хлебный дом" перешел на западные стандарты работы, то есть дает отсрочку в 25 дней, с другой -- максимальная отсрочка, на которую идут отечественные поставщики сырья, -- 5 банковский дней. "Да, отдел продаж, видимо, мотивирован больше: они получают проценты от контрактов, -- размышляет Юлия Колесникова. -- Отдел снабжения, который занимается и закупками, как и все производство, работает по стандартной системе премирования -- 40% от оклада. Тем не менее нам кажется, что специалисты отдела стараются, увеличение сроков расплаты с кредитом -- их прямая обязанность. Возможно, стоило бы пересмотреть систему премирования закупщиков, но здесь возникает такой нюанс, как менталитет поставщиков, которые "привыкли" к небольшим отсрочкам. С другой стороны, продавцы работают с торговыми сетями, у которых "противоположный" менталитет. То есть в определенном смысле баланс соблюден, хотя в финансовом отношении все не просто".<BR><BR><B>Противоядие</B><BR>В компаниях довольно часто возникают противоречия между отделом сбыта и маркетингом, чьи идеи иногда кажутся "приземленным" сбытовикам далекими о реальной жизни. К подобной проблеме в 2001 году подошла Группа компаний "Ангстрем", когда был существенно расширен отдел рекламы и маркетинга, в связи с планами по выводу и продвижению новых торговых марок. Обновленному отделу предстояло работать в тесном сотрудничестве с отделом сбыта. В этой ситуации руководство компании приняло решение уделить внимание формированию ощущения "команды" у сотрудничающих подразделений: был проведен совместный выездной тренинг. В дальнейшем подразделения были мотивированы на совместную работу путем постановки общей конечной задачи -- увеличение объемов продаж, а премиальные выплаты обоих отделов поставлены в зависимость от выполнения плана продаж.<BR>В итоге отделы работают в режиме рабочих групп, которые постоянно формируются под конкретную задачу. "Конечно, не все всегда проходит спокойно, -- признается PR-менеджер Группы компаний "Ангстрем" Лада Уварова, -- но ситуаций, которые зачастую возникают в компаниях, когда отделу сбыта маркетинговые решения кажутся лишними, не бывает".<BR>