ЗАДАЧА

<BR><BR><B>Philips позарился на корейцев</B><BR><B>Задача из предыдущего номера</B><BR>В середине 90-х годов на российском рынке бытовой техники компания Philips занимала третье место после "японцев" -- Sony и Panasonic. Однако со временем ситуация кардинально изменилась. Южнокорейские компании -- LG и Samsung, сделав ставку на низкие цены по всем наиболее ходовым типам бытовой техники, и, как следствие, большие объемы продаж при низкой рентабельности, вышли на первые места. В результате Philips переместился на пятое место.<BR>Начиная с 1999 года рынок бытовой техники начал очень сильно расти, прибавляя по 20-25% в год. Руководство компании Philips, наделив российское подразделение относительной самостоятельностью (раньше оно подчинялось восточноевропейскому подразделению), поставило перед менеджерами задачу вывести компанию на третье место.<BR>Что может предпринять российское подразделение Philips, при условии, что идущие за корейскими компаниями Sony и Panasonic сделали главный акцент на хай-тековскую часть бытовой техники (DVD-системы, плоские экраны и т.п.) и заняли там твердые доминирующие позиции.<BR><BR>Ответ Игоря Миронова, исполнительного директора ЗАО "ВипрокСтройСервис"<BR>Если говорить о российском рынке бытовой техники, то, полагаю, компания Philips должна позиционировать себя как производитель более качественной техники, нежели LG и Samsung. Это даст возможность продавать товар по более высоким ценам, чем конкуренты, не теряя при этом сильно на продажах.<BR>Также я сделал бы больший уклон на предложение "белой" (бытовой) техники, учитывая то, что Philips имеет репутацию в этой области.<BR>В области хай-тек имеет смысл следовать за лидерами, так как этот рынок пока еще достаточно дорогой и, следовательно, не настолько велик.<BR><BR>Ответ Игоря Медведникова, заместителя директора по маркетингу компании "РАД"<BR>В течение последних лет рынок России действительно не входил в число приоритетных рынков для Philips. Сразу после кризиса в прессе даже муссировались слухи об уходе Philips с российского рынка. Естественно, свято место пусто не бывает, и лидер европейского рынка бытовой техники оказался оттесненным за пределы ведущей тройки. Перед российским департаментом Philips стоит непростая задача -- восстановить статус-кво. В борьбе за претворение своих планов в жизнь западноевропейскому концерну придется столкнуться как с традиционными символами качественной бытовой техники для россиян Sony и Panasonic, так и с агрессивными "корейцами" LG и Samsung, захватившими рынок техники среднего класса. Philips необходимо в первую очередь использовать привлекательный имидж своей марки для российского потребителя. Статистические опросы показывают, что Philips является самой известной европейской маркой бытовой техники для российского потребителя. Ее узнаваемость на порядки опережает реальные продажи. Это тот резерв потенциального неудовлетворенного спроса, который необходимо использовать.<BR>На первом этапе длительной конкурентной борьбы необходимо потеснить японских конкурентов в секторе техники high-class. Надеюсь, вводная задача, акцентирующая внимание на доминирующих позициях Sony и Panasonic в хай-тековской части рынка бытовой техники, не предполагает отказ Philips от конкурентной борьбы за долю в традиционном для него секторе высокотехнологичной продукции. Этот рынок привлекателен для Philips еще и тем, что японские гиганты вложили большие средства в его развитие, и голландский концерн может использовать это в свою пользу. Тем более что в глазах потребителей продукция Philips имеет имидж респектабельной и качественной европейской аппаратуры. Этот имидж Philips заслужил за счет своих достижений в цифровых технологиях производства телевизоров, технологиях сотовой связи, системах распознавания речи, WEB-TV, создании ультрасовременных моделей с широкими пользовательскими возможностями. Так как Philips является самой известной европейской торговой маркой бытовой техники в России, он может получить практически весь сектор потребителей, традиционно тяготеющих к потреблению европейского качества. Используя комплекс стандартных методов влияния на реакцию потребителей, в их сознании необходимо привнести следующую функцию "Philips = Европа = Качество". Итогом первого этапа должно быть естественное увеличение доли Philips на рынке бытовой техники high-klass и повышение узнаваемости марки в сознании потребителей до уровня конкурентов.<BR>Следующий этап -- увеличение доли продаж на рынке бытовой техники среднего класса. Первый этап кампании Philips в России подчеркнет благоприятный имидж европейского производителя в глазах потребителей массовой техники, и он потенциально будет готов прикоснуться к этому имиджу при предложении ему товаров в соответствующей ценовой категории. В свете снижения себестоимости продукции в борьбе за рынок рядового потребителя мне кажется разумным создание сборочного производства на территории России. Philips уже имеет, к сожалению, не очень удачный опыт инвестиций на Воронежском заводе. Но надеюсь, что выделение российского рынка как приоритетного для компании должно означать инвестиции и в производственный сектор, тем более что производство массовой бытовой техники не требует уникальных технологий. Создание производства для растущего российского рынка представляется вполне разумным и обоснованным шагом. В настоящий момент существуют несколько проектов создания конкурентоспособного российского телевизора (например, "Рубин"). Но потенциала отечественной марки может не хватить до уровня федерального брэнда. Зато такому гиганту, как Philips, по силам вывести на рынок спектр качественной бытовой техники отечественной сборки под зонтиком своей торговой марки. Новый "РУСО-PHIL" может изменить соотношение сил на рынке бытовой техники России.<BR><BR>Ответ Юрия Игнатишина, консультанта Лаборатории инвестиционного консалтинга ООО "Лабриум"<BR>Чтобы решить эту задачу, компании в лице менеджеров российского представительства необходимо предпринять шаги, которые приведут не только к увеличению объемов продаж, но и к увеличению доли рынка. Дело в том, что емкость рынка растет не только в натуральном, но и в денежном выражении и рост компании на рынке возможен также в силу недостаточной насыщенности оного.<BR>Возможны разные варианты действий (по отдельности или в комплексе).<BR>Перед компанией встает дилемма -- выход на массовый рынок (как самый быстрорастущий) и средний ценовой сегмент и в то же время сохранение имиджа элитного европейского брэнда, который не позволяет полностью уйти в нишу к корейским компаниям (как это сделали Rolsen и Saturn).<BR>Компании необходимо взять лучшее у своих конкурентов и работать одновременно в массовом и в hi-tech сегментах, сохранив при этом качество и позиции брэнда. В этой стратегии "золотой середины" есть опасные моменты, такие, как сложность восприятия недорогого товара как качественного и элитного и, следовательно, влияние на высокий имидж компании.<BR>Одним из путей решения может стать открытие производства на территории России или приобретение российских производителей (второй вариант предпочтительнее) и выход с технологией и качеством Philips на массовый сегмент, но с использованием связки российского брэнда и марки Philips. Привязка к Европе должна стать одним из факторов конкурентоспособности при сопоставлении с корейской техникой. Европейское качество и российский производитель должны стать основным мотивом при выборе бытовой техники. Стоящая перед компанией дилемма может быть решена психологическим восприятием низких цен как российской составляющей производства, а качества -- европейской, без ухудшения восприятия имиджа Philips ("Россия -- производитель техники европейского класса" и т.п.).<BR>В результате цены станут сравнимы со стоимостью корейской техники, а качество останется европейским ("Европейское качество по достойной цене", "Европейские товары по российским ценам" и т.п.).<BR>Российский производитель готов к сотрудничеству -- жесткая конкуренция по ценам, качеству и сервису с импортными товарами становится губительной для них. Возможно, это способ выжить. Philips к тому же имеет опыт сотрудничества с ЗАО "Завод им. Козицкого".<BR>В качестве развития hi-tech-направления менеджерам необходимо отдельно позиционировать "чистый" брэнд Philips для соответствующих типов техники как элитную европейскую бытовую электронику в высоком ценовом сегменте ("Сделано в Европе").<BR>Плюсы решения: отсутствие таможенных пошлин, снижение риска появления барьеров при ввозе импортной техники с целью поддержки отечественного производителя (на память приходит пример с пошлинами на подержанные иномарками), перспективный рынок СНГ, который может быть покрыт совокупными мощностями нового производства и имеющихся производственных площадок.<BR>Выход на массовый сегмент возможен благодаря развитию региональных представительств, сети фирменных магазинов и увеличению числа дилеров (включая вариант приобретения дилеров для решения вопросов с региональными кадрами и клиентами). Этот шаг, с одной стороны, приближает компанию к потребителю, а с другой -- снижает зависимость от небольшого числа генеральных дилеров. Выход на конечного потребителя дает ряд преимуществ, таких, как быстрота реакции на изменение спроса и потребностей. Быстрота реакции будет также обусловлена относительной самостоятельностью российского представительства.<BR>Развитие системы сервис-центров. Качество товаров под маркой Philips при выбранной стратегии будет иметь определяющее значение, поэтому менеджеры обязаны выстроить прямую связь с потребителем и реагировать на запросы, пожелания и жалобы немедленно. Тем самым обеспечивая стабильность имиджа бытовой техники европейского качества.<BR><BR><B>Ответ менеджеров компании</B><BR>Руководство российского подразделения Philips решило так: копировать корейскую модель позиционирования не имеет смысла, в силу того, что европейское происхождение марки и ее известность позволяют получать с каждой единицы товара большую прибыль. С другой стороны, гнаться за японцами также не представляется целесообразным, так как основные деньги все же приносит торговля наиболее ходовыми моделями.<BR>В этой ситуации маркетологи Philips пришли к выводу, что наиболее оптимальным будет следующий шаг: в рекламных кампаниях продвигаются дорогие высокотехнологичные модели, что формирует у потребителя представление о компании как о производителе дорогой и престижной продукции, а в магазинах предлагается (помимо рекламируемых плазменных телевизоров и т.п.) широкий спектр стандартной бытовой техники.<BR><BR><B>Новая задача</B><BR>Владелец клуба "Хали-Гали" Игорь Мельцер решил, что бизнес, начатый почти 5 лет назад, потенциально может приносить больше денег. Проблема в том, что помещение клуба не позволяет произвести серьезных нововведений и самое главное -- расширения.<BR>Что может предпринять руководство клуба при условии, что клуб находится на пике посещаемости и смена места может ввести потребителей в заблуждение и, как следствие, к финансовому (временному) провалу?<BR><BR>Ответы, а также собственные задачи присылайте по адресу manager@dp.ru. Лучшие управленческие решения будут опубликованы.