Управление лояльностью начинается с вопросов

<BR><BR>Программа предупреждения последствий нелояльного поведения персонала должна строиться на предположении: "Сегодня выяснится, что ведущий сотрудник нелоялен".<BR>"В России бизнес строится не вокруг неких технологических или маркетинговых изысков, а вокруг человека, обладающего знаниями, связями, доступом к тем или иным ресурсам", -- считает директор консалтинговой компании "Эксперт" Константин Харский. По его мнению, чтобы бизнес компании не пострадал из-за ухода специалиста (как "ключевого", так и "простого", прихватившего с собой важную информацию), необходимо иметь систему предупреждения последствий нелояльного поведения. В ее основе -- три основных вопроса, на которые должно ответить себе руководство компании: "Что мы станем делать, когда выяснится нелояльность ведущего сотрудника? Что мы станем делать, когда ведущий сотрудник подаст заявление об уходе? Что может понизить лояльность сотрудника Х, и что мы намерены сделать в ближайшее время?"<BR><B>"Гигиенический</B><BR>фактор"<BR>"Наивно было бы думать, что квартирный вопрос испортил только москвичей. И если известно, что для ведущего сотрудника нет ничего важнее решения этого пресловутого вопроса, следует опасаться тех, кто может предложить ему простое решение", -- приводит пример Константин Харский. <BR>Он выделяет два наиболее важных правила "профилактики" нежелательных последствий ухода нелояльного сотрудника. Первое -- распределение компетенций: нельзя замыкать все ключевые вопросы на одном человеке. Второе -- все контакты, наработки, черновики договоров сотрудника являются собственностью компании и должны храниться так, чтобы он не мог их ни исказить, ни удалить после того, как решил покинуть компанию. "Нужно уметь смотреть на сотрудников не только как на объект управления, но и как на источник, как это ни прискорбно, опасностей для организации. Тогда уже легче анализировать возможные опасности и научиться предотвращать их", -- согласен генеральный директор Агентства исследований и предотвращения мошенничества Игорь Чумарин.<BR>Однако речь идет не о тотальном подозрении и не о пустой трате ресурсов на, возможно, пока еще несуществующую проблему. "Создание системы предупреждения последствий нелояльного поведения -- это забота о перспективах компании. И каждый из сотрудников, кто лоялен компании и связывает с ней свое будущее, согласится с необходимостью таких действий", -- уверен Константин Харский.<BR>Лояльность можно повысить, сформировать или просто купить. Удовлетворенность заработной платой -- не на последнем месте в списке приоритетов персонала. Тем не менее сотрудники рассматривают условия своей работы комплексно. "Помимо денежного вознаграждения это и престижность представляемой торговой марки, и стабильность компании, и социально-бытовые условия работы, и корпоративный дух, и многое другое. И важно не только иметь все вышеперечисленное в компании, но и постоянно работать с персоналом, доводя до сознания людей наличие и значимость этих факторов. Их еще называют "гигиеническими": люди, имея их, воспринимают это как нечто само собой разумеющееся. Но лишившись, мгновенно реагируют отрицательно", -- замечает управляющий персоналом ЗАО "Адвекс-Росстро" Анастасия Лебедева.<BR>"А сам-то ты кто?"<BR>Лояльность -- явление взаимное. Поэтому, прежде чем требовать от персонала "любви и преданности", неплохо бы определиться с собственным отношением к нему. В результате исследования, проведенного международной ассоциацией Walker Information Global Network и организацией Hudson Institute в 32 странах мира, выяснилось, что огромное влияние на лояльность работников оказывает этика компании. Среди работников, считающих своих работодателей этичными людьми, 55% исследователи отнесли к категории абсолютно лояльных. "Расходы на то, чтобы быть этичной компанией, малы по сравнению с расходами, связанными с текучестью кадров", -- предупреждают исследователи.<BR>"Ставить цель "гоняться" за сотрудником, чтобы он ничего не украл, было бы неправильно, неэффективно, а также бессмысленно и недостижимо. Я бы сформулировал задачу по-иному: строить свой бизнес так, чтобы как можно большему количеству людей было в нем комфортно", -- рассуждает президент ЗАО "Объединенная консалтинговая горуппа" Виталий Антощенко.<BR>"Среднестатистический ответ соискателя начинается примерно так: "В принципе, у меня конкурентоспособная зарплата, хотя денег, конечно, много не бывает, но помимо этого..." А дальше идет перечисление того, что "помимо". И если есть стремление сохранить и приумножить персонал, надо работать над тем, чтобы список "того, что помимо", становился как можно короче", -- уверена Анастасия Лебедева.<BR><BR><BR><B>Распределение работников по типам лояльности</B><BR><B>Тип Линия поведения</B><BR>Абсолютно лояльные работники демонстрируют линию поведения, которая способствует успеху бизнеса. Они упорно работа- ют, задерживаются на работе, ради клиента могут частично поступиться своими интересами и рекомендуют свою компанию своим друзьям в качестве хорошего места работы.<BR>Лояльные работники чувствуют себя и поступают так же, как и абсолютно лояльные работники, но существует возможность, что в течение 2 лет они уйдут из этой компании по причине, не связанной с лояльностью (например, супруг(а) получил(а) работу в другом городе и нужно туда переез жать или появилась необходимость ухода за ребенком).<BR>Вынужденно лояльные работники хотят уйти с нынешнего места работы, но по некоторым причинам не могут это сделать.<BR>Нелояльные работники весь рабочий день проводят за компьютером в поисках выгодных предложений о вакансиях в других организациях. 60% нелояльных работников не стали бы рекомендовать свою фир- му как хорошее место работы.