ЗАДАЧА

<BR><B>ра</B><BR>Петербургская компания ЗАО "Сварог" (входит в пятерку крупнейших дистрибьюторов винной продукции в России) выработала маркетинговую стратегию, ориентированную на развитие ассортиментных групп в зависимости от конъюнктуры рынка (учитывается уровень конкуренции в каждом регионе по каждому ценовому сегменту, благосостояние жителей региона и т.п.).<BR>Однако при попытке начать реализацию стратегии выяснилось, что региональные дистрибьюторы, которые фактически являются независимыми компаниями, практически не заинтересованы в продвижении определенных ассортиментных групп. В этом смысле их интересует сбыт в большей степени, отсюда планирование идет не от ассортимента, а от свободных финансовых средств.<BR>Приоритет краткосрочных целей у региональных представителей приводит к тому, что акцент делается на сбыт недорогой продукции, и как результат этого -- захват новых ассортиментных ниш (в другой ценовой категории) отходит на второй план. Отсюда возникает ассортиментный провал, который заполняют конкуренты, и теряется запланированная прибыль.<BR>Кроме того, у контрагентов отсутствует планирование ассортимента, и заказы формируются оперативно по остаткам на складах. Так как поступление товара от зарубежных поставщиков происходило в течение 2-3 месяцев, менеджеры фирмы "Сварог" вынуждены были планировать ассортимент по результатам предыдущих продаж клиентов. Это создавало трудности для оптимизации товарных запасов.<BR>Что могло предпринять руководство компании "Сварог", чтобы решить эти проблемы?<BR><BR>Ответ директора по маркетингу,<BR>продажам и развитию ООО "Биар"<BR><B>Валерия Павлова</B><BR>Каждая компания -- региональный дистрибьютор работает на получение максимальной прибыли при минимальных вложениях. Поэтому понятен их акцент на сбыт недорогой продукции. Но, с другой стороны, ассортиментный провал, который заполняют конкуренты, эта компания или другая берет на каких-то условиях, которые на данный момент лучше, чем может предложить "Сварог". Необходимо узнать условия конкурентов и предложить более выгодные. Также существует такое понятие, как ассортиментный набор, внутри которого можно регулировать цены, увеличив цену на более ликвидную продукцию и уменьшив цену на менее ликвидную продукцию, и который можно предлагать дистрибьюторам.<BR>Планировать ассортимент нужно по статистике продаж дистрибьюторов с запасом на несколько месяцев, для того чтобы происходило поступление товара от зарубежных поставщиков и у "Сварога" не было "провалов" на складе. Также необходимо вести рекламную политику, направленную на увеличение ассортимента и определенных позиций, представляемых "Сварогом". Такую политику необходимо совместно проводить поставщиком этой продукции, "Сварогом" и дистрибьютором.<BR><BR><B>Ответ заместителя главного бухгалтера по финансовым вопросам ОАО "Стеквар" Павла Леонтьева</B><BR>Региональные дистрибьюторы, как правило, не имеют возможности проводить собственные маркетинговые исследования, отсюда следует их незаинтересованность в продвижении определенных ассортиментных групп. Поэтому необходимо ознакомить руководителей данных компаний с выводами маркетинговых исследований ЗАО "Сварог" и разъяснить, что предлагаемый ассортимент будет наилучшим.<BR>Одновременно с этим предложить гибкую ценовую политику и схему расчетов на новые ассортиментные позиции в соответствии с выводами маркетинговых исследований (увеличение отсрочки платежа, оплата после реализации и т.д.). Данные действия должны подтолкнуть региональных дистрибьюторов к расширению ассортимента.<BR>ЗАО "Сварог" не может повлиять на планирование ассортимента у контрагентов, поскольку сами контрагенты не в состоянии спрогнозировать будущий спрос, поэтому заказы формируются оперативно по остаткам на складах. И такое положение вряд ли изменится. Жесткое закрепление объемов закупок в договорах может отпугнуть контрагентов.<BR>Таким образом, планирование ассортимента для оптимизации товарных запасов должно осуществляться на основании аналитической и статистической обработки накопленной информации о продажах ЗАО "Сварог".<BR><BR><B>Ответ менеджеров компании</B><BR>Руководство ЗАО "Сварог" решило, что проблема лежит в непонимании региональными дилерами перспектив, открывающихся перед ними при переходе к стратегии, ориентированной на развитии ассортиментных групп.<BR>Для решения этой проблемы дирекция "Сварога" сняла базу отдыха в Ольгино и пригласила за свой счет всех своих региональных дистрибьюторов. Этот "слет" торговцев фактически представлял собой многодневный семинар, целью которого являлось убедить региональных дистрибьюторов в том, что все они делают одно дело, описать им маркетинговую стратегию и четко показать все преимущества от перехода к новой стратегии сбыта.<BR><B>Новая задача</B><BR>Появившись на рынке 10 лет назад, торговая марка SELA позиционировалась как магазины одежды для всей семьи. Детская одежда составляла 35-40% всего ассортимента. Между тем рост объемов продаж шел главным образом именно за счет детской одежды. В результате анализа потребителей выяснилось, что у взрослых покупателей SELA прочно ассоциируется с магазином детской одежды.<BR>Что должно предпринять руководство сети магазинов SELA, чтобы изменить этот потребительский стереотип? И должно ли оно вообще его менять?