РЕШАЕТ

<BR><BR><B>Задача </B><BR><B>из предыдущего номера</B><BR>В 1995 году два петербургских мясопереработчика Д "Самсон" и "Парнас-М" решили развивать собственную торговую сеть. <BR>Главным мотивом к этому шагу было то, что собственная торговая сеть позволяла получать "живые" деньги (в то время розничные торговцы задерживали деньги за товар на 3-4 месяца), которые были необходимы для закупки импортного мяса и модернизации производства. Но к концу 1996 года стало ясно, что денег на развитие собственной сети не хватает и такими темпами основной сбыт еще долго будет идти через сторонних торговцев.<BR>Что могли предпринять мясопереработчики, при условии, что условия банковского кредита были для них неприемлемы.<BR><BR>Ответ Сергея Вихарева, <BR>начальника отдела производственного планирования "Хенкель-Россия", <BR>ОАО "Эра"<BR>Задача построения сети дистрибуции.<BR>Цель: увеличение скорости оборачиваемости денег.<BR>Проблема: отсутствие финансовых средств для развития собственной торговой сети.<BR>Решение: в данном случае наиболее приемлемый вариант Д использование франчайзинга (в России наиболее известный пример Д "Дока-Пицца", производственный франчайзинг).<BR>Из всех видов франчайзинга стоит выбрать товарный франчайзинг, при котором производитель (франчайзер) продает товары в основном своим партнерам (франчайзи). Отношения партнеров строго оговорены контрактом. При этом франчайзи использует товарную марку производителя.<BR>Производитель должен оказать поддержку франчайзерам.<BR>Провести PR-кампанию по привлечению потенциальных партнеров (разъясняя суть франчайзинга). Заказать разработку типового бизнес-плана специалистам. Затем передавать данные планы потенциальным партнерам для поиска сторонних инвесторов или поручителей для получения кредита.<BR>Необходимо разработать типовые образцы всех документов: юридических, бухгалтерских, технологических и т.п. <BR>Данные документы также передавать потенциальным партнерам для поиска сторонних инвесторов или поручителей для получения кредита.<BR>Преимущества для производителя:<BR><B>n быстрое расширение рынков сбыта</B><BR><B>n отсутствие расходов на содержание сети</B><BR>n увеличение скорости оборота денежных средств (данный пункт необходимо оговорить в договоре).<BR>Преимущества для франчайзи:<BR>n возможность роста при небольших первоначальных вложениях (поиск инвестора облегчается наличием пакета типовых документов)<BR><B>n мгновенное приобретение репутации среди потребителей, за счет использования известной товарной марки</B><BR>n гарантированность постоянного снабжения.<BR>В результате потенциальный партнер получает пакет документов, производит поиск инвестора, получает денежные средства, заключает договор франчайзинга, арендует или покупает помещение, переоборудует его, закупает и устанавливает необходимое оборудование (оговоренное в технологической документации), начинает торговлю.<BR>В случае невыполнения условий договор расторгается (данный пункт необходимо оговорить в договоре).<BR><BR>Ответ Андрея Ляхтейнена, <BR>начальника издательского отдела фирмы "Виктория плюс"<BR>Если учесть тот факт, что достаточно большая часть потребителей мясной продукции привыкла совершать покупки на рынках, и очевидную разницу в затратах на открытие фирменного магазина и установку торгового киоска на рынке, можно предположить, что стоит сделать упор на развитие продаж через торговые киоски на рынках, вблизи метро и т.п.<BR>Также следует рассмотреть вариант работы с розничными торговцами за наличную оплату. Вполне возможно, что при снижении цен можно будет решить проблему получения денег за товар в течение 3-4 месяцев.<BR><BR><B>Ответ Игоря Медведникова, заместителя директора </B><BR>по маркетингу компании "РАД"<BR>Решение предложенной задачи может лежать в плоскости, рассматриваемой менеджментом "Самсона" и "Парнаса", то есть если стандартная сбытовая модель компании является неэффективной, то вполне возможно создание новой сбытовой модели, например, собственной торговой сети. <BR>Следует заметить, что, во-первых, стандартная сбытовая модель поставки продукции завода сторонним торговым организациям является классической схемой работы, по которой работают производители, наверное, не только в России, но и во всем мире. Это разумная и естественная схема, а, значит, она должна быть эффективной. Во-вторых, столь принципиальное изменение сбытовой модели будет весьма затратным, и, возможно, минусы ее могут перевесить плюсы. Поэтому предлагаемое решение содержит рекомендации по необходимым изменениям в финансовых взаимоотношениях поставщика и покупателя в рамках обычной сбытовой схемы или, иначе говоря: что такое "дебиторка" и как с ней бороться?<BR>Дебиторская задолженность возникает при отсроченном платеже (вечером стулья, а утром деньги), являющемся наиболее распространенной схемой оплаты поставок в розничную торговлю. При некотором дефиците финансовых ресурсов в розничной торговле весьма популярна схема разделения поставщиков на партнеров и доноров, в зависимости от значимости их продукции для магазина. Если с первыми соблюдаются сроки оплаты, то вторым под любыми предлогами задерживается оплата реализованной продукции. Задача менеджера предприятия-поставщика Д выработать такую схему взаимоотношений с покупателем, которая не предусматривает превращение поставщика в финансового донора покупателя. Схема должна содержать следующие моменты:<BR><B>1. Работа с клиентской базой</B><BR><B>2. Работа с прайс-листом</B><BR><B>3. Создание бонусной системы</B><BR><B>4. Мотивация персонала покупателей</B><BR>5. Мотивация собственного персонала.<BR>1) Детальное изложение плана Д довольно объемное сочинение, поэтому коснусь лишь некоторых ключевых моментов.<BR>Работа с клиентской базой должна предусматривать прежде всего ее анализ. Поскольку клиентская база не является единой, анализ позволит выделить группу проблемных клиентов. В свою очередь, они различаются между собой по степени важности для компании. Основная работа должна быть направлена на этих клиентов и предусматривать комплекс мероприятий Д от писем по адресной программе до показательной остановки отгрузки ряду клиентов этой группы, не обладающих VIP-cтатусом для компании, с анонсированием по клиентской базе. Цель: продемонстрировать возможность перехода от слов к делу. <BR>2) Необходимо внести изменения в прайс-лист в соответствии с задачей, стоящей перед компанией. В первую очередь Д создать заметную градацию в ценах в зависимости от сроков оплаты и разработать систему скидок, которая предоставляется клиенту на определенный период в зависимости от соблюдения сроков оплаты в течение предыдущего аналогичного периода. Во вторую очередь Д придерживаться в своей работе этого прайс-листа, не превращая его в предмет для торговли с клиентом.<BR>3) Система скидок может предусматривать бонусную поставку по итогам взятого периода. Основанием для предоставления или непредоставления бонуса является соблюдение сроков оплаты.<BR>4) Бонус может быть основой для создания системы мотивации персонала покупателей. Лица, принимающие решения по оплате, должны чувствовать особое внимание и заботу со стороны поставщика, и тогда он будет для них Поставщиком с большой буквы. Причем это может выражаться не только в прямолинейных бонусах. Очень интересным может быть использование маркетинговых шагов, например организация закрытого клуба друзей "Парнаса" (или "Самсона") с проведением мероприятий и конкурсов, в которых призы выигрывают члены клуба, на деле показавшие себя друзьями "Парнаса" (или "Самсона").<BR>5) Изменение системы мотивации собственного персонала в зависимости от сроков оплаты поставляемой продукции может привести к поразительным результатам. <BR>Менеджер, переставший быть заинтересованным в валовой цифре отгрузки, начинает мыслить на уровне финансового директора и свой рабочий день начинать с просмотра дебиторки. <BR>Приведенный комплекс мероприятий в рамках существующей сбытовой схемы позволит привести ее в соответствие с целями предприятия и окажется гораздо менее затратным, чем открытие собственной торговой сети.<BR><BR><B>Ответ </B><BR><B>менеджеров компании</B><BR>Петербургские мясопереработчики изменили тактику развития фирменной торговли. Вместо вложения крупных средств в организацию собственной торговой сети, "Самсон" и "Парнас-М" стали открывать новые магазины совместно с другими фирмами, как правило, на базе уже работающих продуктовых магазинов. Таким образом, мясопереработчики, расширяя сбыт своей продукции, получили возможность контроля за реализацией продукции и дальнейшую популяризацию своих мясо-колбасных изделий среди потребителей. Магазины же, являясь носителем рекламы известных марок, получали дополнительных покупателей и уверенность в регулярных поставках нужного количества продукции.