Время идет - менеджмент меняется

<BR><BR>Когда в учебниках по экономике речь идет о периоде 5-10 летней давности, его называют "переходным периодом".<BR>Как назвать современный период, специалисты еще не определились. Лишь самые смелые рискуют назвать его "периодом начинающейся стабилизации". И тем не менее управленцы склоняются к тому, что новые времена ставят перед менеджментом кардинально другие задачи.<BR><BR><B>Пятилетка по-новому</B><BR>С приходом перестройки планирование на многих предприятиях было сведено на нет. Иные руководители предприятий сами отвергали работу по плану, считая это "завоеванием социализма". Менеджеры жили одним днем, радуясь мимолетным успехам. Сегодня ситуация совсем иная. Крупные предприятия и маленькие фирмы говорят о необходимости работы по долгосрочным планам.<BR>"Стало проще делать оценку роста благосостояния и прогнозировать спрос на ближайшую перспективу, - считает начальник отдела маркетинга и рекламы ЗАО "Алеко" Илья Гамов. - Например, после кризиса мы делали планы понедельные, на месяц, сейчас работаем по годовым планам. В западных компаниях 5-летний план развития - это норма, мы также стремимся к этому".<BR>"Для данного этапа характерен переход к более плановому управлению, появлению стандартов качества, - считает генеральный директор фирмы Ego Translating Наталья Молчанова. - Решение этих задач требует изменения в менеджменте компаний, еще более высокого профессионализма".<BR>"Формирование стратегических целей компании на 5-10 лет должно увязываться с формированием бизнес-культуры, способствующей достижению поставленных целей, - говорит руководитель отдела развития персонала ЗАО "АПИТ-Премьер" Дмитрий Ронзин. - Отсюда вытекает важный момент - необходимость интенсивного обучения сотрудников, и в первую очередь высшего менеджмента. Мы все больше ощущаем, что прошло время, когда руководители могли работать, основываясь только на своем опыте, когда приходилось вариться в собственном соку. Сейчас надо делать ставку на обучение и на привлечение дополнительных внешних ресурсов в виде консультантов".<BR><BR><B>Кадры создают должности</B><BR>"Надо учитывать, что западные фирмы вновь начали проявлять активность в выходе на наш рынок и привнесении бизнес-культуры, - говорит Дмитрий Ронзин. - Нашему бизнесу надо двигаться семимильными шагами только для того, чтобы не стоять на месте. Поэтому придется даже перескакивать какие-то моменты, только чтобы не отстать".<BR>В частности, менеджеры переходят от этапа хорошей регламентации в работе с персоналом к учету индивидуальных качеств и возможностей каждого сотрудника, к такой системе, когда сотрудник чувствует себя не только винтиком в общем механизме.<BR>"На мой взгляд, тезис, что надо подбирать кадры под должность, постепенно устаревает, - считает Дмитрий Ронзин. - В условиях жесткой конкуренции фирма может подняться только за счет талантливых сотрудников. Поэтому, если есть такой человек, то надо стараться заполучить его любой ценой, в том числе и создавая под него должность".<BR>В ЗАО "АПИТ-Премьер" такой случай был, хотя пока это скорее исключение, чем практика. <BR>"Например, у нас появилась позиция руководителя отдела стратегического планирования, - вспоминает Дмитрий Ронзин. - Это случилось так: мы искали руководителя одной из дочерних структур, но выяснилось, что у него талант совсем в другой области. Тогда был создан новый отдел именно под эту личность".<BR>В данный момент в компании также обсуждают кандидатуру еще одного сотрудника, и речь опять идет о создании под него новой должности.<BR>Конкуренция начинает происходить не за счет качества и цены - это достаточно легко воспроизводимые компоненты, - а за счет более трудновоспроизводимых компонентов - создания корпоративной культуры фирмы. "Бизнес-культуру трудно быстро создать, ее невозможно просто взять и перенять, здесь нужна долгая планомерная работа. Мы сейчас тоже находимся в поиске", - подытоживает Дмитрий Ронзин.<BR><BR><B>От ажиотажа к стабильности</B><BR>Новый этап в экономике вносит свои коррективы и в деятельность служб маркетинга. "Когда мы открывались, спрос на бытовую технику, неуправляемый рост товарооборота требовали подпитки оборотных средств. Маркетинг был элементарным - известить как можно больше людей об имеющейся продукции, - рассказывает Илья Гамов. - Сейчас стоят более сложные задачи, требующие как опыта, так и инициативы, умения предвидеть ситуацию и предсказать результаты. Например, в области оптовой торговли перед маркетологами фирмы стоит задача клиентского анализа и проникновения в регионы России. Если говорить о рознице, то здесь акцент смещается в сторону расширения сервисных услуг. Так, за последние полгода мы сформировали пакет, включающий как стандартные услуги - доставку, установку, гарантийное обслуживание техники, так и новые - торговлю в кредит и обмен старой техники на новую".<BR>