Страховщики играют со структурами управления

<BR><BR>Страховое общество "Прогресс-Нева" перестраивает систему управления компанией каждые 3 года. <BR>По мнению руководства, организационная структура - лишь средство для достижения стратегических целей, и каждое изменение - ответ на новые требования рынка. Сейчас "Прогресс-Нева" отказалась от деления отделов по специализации и перешла на деление по величине клиентов.<BR>По мнению руководства, компания угадала мировую тенденцию. "Можно ожидать, что через несколько лет наши департаменты выделятся в самостоятельные компании, находящиеся в одном холдинге. Этому есть аналоги за рубежом. Например, крупнейшая французская страховая группа AXA состоит из нескольких фирм. По своей деятельности они аналогичны нашим департаментам. Одна занимается крупными клиентами. Вторая - страхованием всего остального бизнеса. Третья взяла на себя страхование туристов. Похожая структура и у крупнейшего финского холдинга Sampo", - рассуждает заместитель генерального директора по страхованию страхового общества "Прогресс-Нева" Костантин Басалаев.<BR><BR><B>Вертикаль власти</B><BR>За 9 лет работы "Прогресс-Нева" претерпела три кардинальные реструктуризации. В самом начале структура управления страховым обществом была предельно простой. В 1991 году в компании работало всего несколько человек. Каждый сотрудник был универсален и занимался всеми видами страхования. Генеральный директор не только контролировал всех работников, но даже сам заключал договоры страхования. Бизнес постепенно рос, клиентов становилось больше, и назрела необходимость в специализации сотрудников. Это было обусловлено прежде всего нехваткой специалистов на страховом рынке начала 90-х годов. Рост страхового портфеля требовал привлечения новых сотрудников. А качественно подготовить универсального специалиста в короткие сроки было практически невозможно. Специализация позволила ответить на рост спроса на страховом рынке и подготовить в сжатые сроки необходимое количество профессионалов по одному-двум видам страхования.<BR>Вторым важным решением было отделить личное страхование от всех прочих видов. Причина заключалась в многообразии этих направлений и, соответственно, клиентов, а также специфики. Выделение личного страхования в дочернюю компанию вызвано прежде всего спецификой формирования страховых резервов. Страховые резервы по накопительным видам страхования в отличие от рисковых необходимо вкладывать в иные финансовые инструменты. Кроме того, в этот период в Думе активно обсуждался законопроект о требовании выделения личного страхования в отдельные страховые компании, по аналогии с зарубежным опытом. В том же 1994 году создали дочернюю компанию, занявшуюся личным страхованием. Все прочие виды: страхование автотранспорта, грузов, имущества, гражданской ответственности - остались в ведении головной компании.<BR><BR><B>От спецов к универсалам</B><BR>К 1999 году рынок страхования уже сформировался, и прежняя структура управления перестала себя оправдывать: клиентам требовались разные страховки. "Если наш клиент хотел застраховать одновременно и гражданскую ответственность, и дачу, с ним должны были работать два разных менеджера из двух разных отделов, - вспоминает Константин Басалаев. - Это оказалось настолько неудобно, что при передаче клиента другому менеджеру сделка часто срывалась". Назрела необходимость новой перестройки. <BR>Так была отменена специализация отделов. Сотрудники, правда, настолько привыкли к своему виду страхования, что предпочитали его всем другим. Однако постепенно ситуация изменилась, и теперь каждый менеджер компании универсален.<BR>Затем пошли еще дальше и разделили деятельность головной компании на несколько основных направлений. Суть новой схемы - в централизованной координации и децентрализованном управлении. Стратегией занимается высшее руководство, а за тактику отвечают производственные подразделения. Создали три департамента. За первым закрепили крупных корпоративных клиентов. Второй взял на себя средний и малый бизнес. Третий занялся редкими видами страхования. Департаменты возглавили заместители генерального директора, ставшие в новой схеме управления ключевыми фигурами. "Насколько я знаю, из петербургских компаний мы первые, кто ввел такую структуру", - говорит Константин Басалаев.<BR><BR><B>Мнение экспертов</B><BR>Как считает заместитель генерального директора консультационно-внедренческой фирмы "БИГ-СПб" Семен Горелик, такие структурные изменения связаны с обострением конкуренции. В России сервисные компании (к ним относятся и страховые) в качестве базовой, как правило, используют стратегию дифференциации - более полное и качественное удовлетворение быстро меняющихся потребностей заказчика.<BR>Кстати, на принципах максимальной самостоятельности построена и управленческая структура холдинга ОАО "Ленстройреконструкция". Предприятия холдинга представляют собой замкнутый цикл - от производства стройматериалов до строительства жилых домов. Для каждого предприятия, которое входит в группу, первоочередными являются интересы собственного развития. По мнению руководства холдинга, такая структура определяет успех группы в целом. <BR>По мнению Бориса Федорова, директора Открытой школы бизнеса, для оперативного ответа на требования рынка организации должны быть более динамичными, а структура их управления - более плоской. Мировой опыт показывает, что доминировавшие прежде иерархические структуры уступают место горизонтальным. Руководство корпорации предоставляет производственным подразделениям определенную самостоятельность, оставляя за собой разработку общей стратегии и финансовую политику.<BR>Еще более радикальный подход заключается в переходе к сетевым структурам. В рамках одного холдинга все чаще функционируют самостоятельные хозяйственные организации с очень высоким уровнем самостоятельности.