Поумневшие сотрудники отправляют директора в школу

<BR><BR>Руководители, регулярно отправляющие персонал на различные курсы и тренинги, неожиданно столкнулись с проблемой "слишком умных" сотрудников.<BR>Поднаторевший в решении бизнес-задачек персонал невольно стал ставить руководителя в неловкое положение, демонстрируя большую, чем у директора, информированность и стремление к самостоятельному принятию решений. "Ко мне несколько раз обращались руководители компаний с проблемой: что делать, если сотрудники их переросли?" - говорит член правления, ведущий консультант Консультационно-экспертного образовательного центра "Меркурий" Алексей Животов. <BR><BR><B>Догнать и перегнать</B><BR>"Единственный способ решения этой "проблемы" - учиться самому, - считает директор Открытой школы бизнеса Борис Федоров. - Тогда руководители получат представление и о том, что делать с корпоративными дарованиями. В бизнес постоянно приходят новые люди, каждый год учебные заведения выпускают неимоверное количество специалистов, и пользоваться все время только старым багажом опасно. Перекрывать дорогу сотрудникам - тоже не очень умно. Проблема, скорее всего, в том, как большой практический опыт руководителя "связать" с общеизвестными теориями, чтобы можно было найти с пришедшими в компанию пытливыми юношами общий язык".<BR>Кроме этого обучения, одного сотрудника поставить на службу всему коллективу во главе с руководителем, тогда "умнику" мало не покажется. В той же Школе бизнеса обучение работнику оплачивается только при условии, если он потом даст коллегам полный отчет и поделится полученными полезными знаниями и навыками. "Каждую неделю мы проводим семинар, где учим друг друга всему, что знаем. Тем самым опыт, полученный в реальной жизни, обсуждается и передается", - говорит Борис Федоров.<BR><BR><BR><B>Западный опыт</B><BR>"Суть не в том, что человек умный, а в том, что он умеет делать. На Западе, например, все рассматривается с позиций компетентности по существующим стандартам. И сотрудник должен эту компетентность продемонстрировать. Ведь платят ему не за диплом, а за навыки", - продолжает Борис Федоров.<BR>Идея постоянного повышения собственной квалификации поддерживается руководителями не только ради поднятия самооценки. Периодически пополнять запас теоретических знаний требует внешняя среда. По отзывам преподавателей петербургских бизнес-школ, первые лица компаний на студенческих скамьях встречаются достаточно часто. Но нередко топ-менеджеры могут выкроить для своего обучения лишь выходные дни. При этом некоторые из них успевают за уик-энд поучиться в Европе.<BR>"В западных компаниях в контракте у топ-менеджера прописано, что 2 раза в год он должен посещать курсы в известных бизнес-школах. Это дает возможность держаться на определенном информационном и технологическом уровне. Потому что руководителю, который сам не учится, трудно держаться на плаву и понимать своих сотрудников, - говорит генеральный директор компании International Clinic Елена Никитина. - Я недавно получила МВА и посещаю семинары выпускников ИМИСП, так что комплексов перед умными сотрудниками у меня нет. Наоборот, моя тактика - поощрять их и давать возможность расти. А для себя хотелось бы составить обучающую программу: раз в полгода обновлять знания и обмениваться опытом с руководителями компаний аналогичной отрасли".<BR><BR><B>Отделяй и властвуй</B><BR>В теории управления проблема "переросших" сотрудников решается просто - распределением функций и делегированием полномочий. "Задача руководителя не в том, чтобы все знать самому, а в том, чтобы управлять знающими. И это нормально, когда сотрудники - каждый в своей области - более компетентны, чем директор", - комментирует заместитель генерального директора ОАО "РОСНО" Федор Прокопов. <BR>"У меня все сотрудники умные. И когда обсуждается какой-то вопрос, я прислушиваюсь и дорожу их мнением, использую его в принятии решения, - рассказывает генеральный директор ЗАО "Кинэкс-Инвест" Юрий Ерофеев. - Другой вопрос - как выстроить взаимоотношения с такими сотрудниками. Чтобы работать с умными менеджерами, нужно в первую очередь быть хорошим психологом. Я в этом плане прошел довольно большую школу, изучал восточную и древнегреческую философию. И в своей работе использую в том числе психологические методы влияния".<BR>"Есть высказывание Киссинджера о том, что руководитель никогда не должен прямо следовать советам подчиненных: его уровень всегда "над" тем, что предлагается даже очень умными советниками. И я с этим высказыванием полностью согласна. Если сотрудники получили определенные знания о том, как работать в той или иной области, это еще никак не пересекается с тем, что называют управлением и сферой принятия решений. Знания и принятие решений - разные вещи, - считает директор ООО ИКФ "Альт" Ирина Смолко. - Другое дело, если сотрудник показывает, что сам готов принимать решения. Тогда необходимо ставить вопрос о самостоятельной зоне ответственности для него. А простое демонстрирование знаний - это то, что руководитель должен использовать, а не бояться".