Бизнес вовлекают в игры

<BR>Борис Мазо, Ольга Кувшинова.<BR><BR><B>Участники круглого стола</B><BR><B>Наталья Молчанова, президент Союза профессионалов международного сотрудничества</B><BR>Светлана Сивец, генеральный директор ООО "Институт управления и подготовки персонала "Соинформ"<BR>Алина Ходоровская, старший преподаватель курса деловых игр и имиджа Международного института "Женщина и управление"<BR><B>Александр Векшинский, ректор Северо-Западного университета психологии и организации управления</B><BR>Борис Гамаюнов, генеральный директор консалтинговой компании "Рекон"<BR>Александр Иванов, директор агентства персонала "Деро"<BR>Николай Рысев, исполнительный директор ООО "RECONT"<BR><B>Борис Федоров, директор Открытой Школы Бизнеса</B><BR><B>Алексей Фигурин, проректор по учебной работе Учебного центра подготовки руководителей</B><BR>Человек всегда хочет учиться на чужих ошибках, а учится зачастую на своих. Но если ошибка происходит в процессе обучения, у нее одна цена, если же в реальных условиях бизнеса - цена совсем другая.<BR>Деловые игры дают право на сравнительно дешевую ошибку. Выбор вариантов поведения в той или иной ситуации и тренировку определенных навыков "в условиях, приближенных к боевым", относят к числу плюсов, которые дает участие в игре. В то же время критерий эффективности подобного обучения, выраженный словами "было интересно", вызывает сомнение в целесообразности участия в деловых играх. Кроме того, существует проблема востребованности новых навыков сотрудников, технологии внедрения полученных знаний в работу компании. Кому и когда нужны деловые игры и как оценить их эффективность с позиций клиента - об этом шла речь на заседании круглого стола в газете "Деловой Петербург".<BR><BR>Алексей Фигурин:<BR>"Деловая игра - это некое лекарство, которое надо принимать по соответствующим рецептам и далеко не всем. Если оно один, два раза было принято неправильно - все, "я больше врачам не верю". Но ведь это не говорит о том, что лекарство плохое". <BR><BR>Борис Федоров:<BR>"Деловых игр великое множество, и все они направлены на конкретные цели. Если цель не определена, то достичь положительного результата достаточно сложно. Деловые игры направлены в первую очередь на развитие вполне определенных навыков. Если человек считает, что у него все навыки развиты, то тогда ему, конечно, деловая игра уже не поможет. Насильно обучить человека чему-либо невозможно. Не мешало бы разобраться, откуда этот негативный опыт берется. На самом деле мода на деловые игры как на панацею уже прошла, точно так же, как в случае с бизнес-образованием. В конце 80 - начале 90-х им не занимался только ленивый, и у многих людей отбили охоту к бизнес-образованию вообще. Так же и с деловыми играми. Инструмент может оказаться в руках неумелого мастера". <BR><BR>Александр Иванов:<BR>"С людьми, имевшими негативный опыт участия в деловых играх, я сталкивался и сталкиваюсь. И они правы, потому что обучение, в том числе с помощью деловых игр, может быть не только бесполезным, оно может быть вредным и даже опасным. Что касается меня, как рекрутера, я бы крайне не хотел при взаимодействии с заказчиком в процессе подбора персонала иметь дело с какими-то посредниками, которые будут проводить с персоналом некие манипуляции, деловые игры, а потом я буду нести ответственность". <BR><BR>Наталья Молчанова:<BR>"Рассуждения о том, полезны или вредны деловые игры, напоминают споры врачей о том, что лучше - традиционная медицина или нетрадиционная. В каждом конкретном случае лучше то, что помогает. Деловая игра - это действительно аналогия реальной жизни. Но в реальной жизни мы иногда не решаемся на те или иные поступки, не решаемся принять то или иное решение. Поэтому противнику игр я бы сказала, что он пока не готов к этому либо, скажем так, вопрос игр решает в реальной жизни". <BR><BR>Борис Федоров:<BR>"Есть люди, которые не участвуют в игре активно. Им интересно понаблюдать. Это рефлексирующий тип, которому нужно разобраться в ситуации. Дети обычно пытаются сразу выйти в лидеры, завоевать активную позицию, взрослые - далеко не всегда: боятся потерять лицо".<BR><BR>Борис Гамаюнов:<BR>"Мы обсуждаем руководителя, который сказал, что все деловые игры - это ерунда. Деловые игры так или иначе являются разновидностью детских игр. Процитирую замечательного психолога Владимира Леви, который сказал, что из детей, рано разучившихся играть, вырастают самые насчастливые взрослые".<BR><BR>Александр Векшинский:<BR>"Деловые игры - это единственная форма обучения человека, которая не является выдуманной. Это те ситуации, с которыми человек знаком, в которых он рос, развивался. Что касается вопроса опасности деловых игр, то понятно, что те психологические процессы, которые могут происходить в течение игр, могут быть сильно травматичны, поскольку затрагивают глубинные процессы внутри человека. И здесь все зависит от личности, насколько ответственно подходит к тому, что с ней происходит в этот момент. <BR>Мы подразделяем деловые игры на диагностические, адаптационные и обучающие. Я думаю, вы не найдете ни одного руководителя, который сказал бы, что диагностические деловые игры могут быть вредны при отборе персонала, при оценке его возможного поведения в реальных ситуациях. Единственное - особенность диагностических деловых игр в том, что они должны быть очень наглядными и представляемыми для работодателя в виде кинопродукции". <BR><BR>Алина Ходоровская:<BR>"Самое ценное в деловой игре как в инструменте то, что она позволяет смоделировать такую ситуацию, в которой проявится реакция, востребованная затем в реальной жизни. В частности, бывают экстремальные условия, требующие быстроты решений, их эффективности. Трудно научить человека на лекции, на семинаре адекватно действовать в экстремальной ситуации. Деловая игра позволяет это сделать". <BR><BR>Александр Иванов:<BR>"То, что мы здесь собрались и обсуждаем деловые игры, уже говорит, что они инструмент ценный и полезный. Но, например, молоток - тоже ценный и полезный инструмент. Важна рука, которая его держит. Деловые игры не застрахованы от того, чтобы избежать ошибок. И не обязательно человек, которому развили какие-то определенные навыки с помощью деловой игры, будет их применять, и не факт, что эти навыки не будут противоречить реальности. Так, например, продавцов часто тренируют на высоких моральных принципах в отношении к клиенту, а в самой компании царствуют прямо противоположные законы. Бедные продавцы приходят с этими навыками в магазины и вообще теряют способность продавать вещи, у них начинается полураспад личности". <BR><BR>Борис Федоров:<BR>"Здесь прозвучала метафора: игра-таблетка. Мы договорились, что игра - это инструмент. Как любой инструмент, он может быть более универсальным или менее универсальным, но когда мы говорим о деловых играх, мы почему-то забываем, что их разновидностей - огромное количество, это огромнейший спектр инструментариев. Если говорить о них в совокупности - то это более-менее универсальное средство, потому что каждый инструмент - для развития тех или иных навыков. И более универсальный, когда мы говорим о сборных группах. Но любой универсальный инструмент всегда приводит к несколько худшему результату в целом, дает усредненный результат".<BR><BR>Алексей Фигурин:<BR>"Востребованность навыков - исключительно важный момент. Ни для кого не секрет, что если человека интенсивно обучаешь английскому языку, а потом не пускаешь в страну, он забывает язык. Здесь то же самое. Генеральный директор, отправляя человека на обучение, должен понимать, что будет востребовано, а что - нет. Конечно, хороша мысль научить человека использовать эти навыки. Честно говоря, не могу представить такой универсальности, как это можно сделать, не навредив организации. Мы же бомбу им подкладываем: сотрудник начнет проявлять кипучую энергию, а она никому не нужна". <BR><BR>Наталья Молчанова:<BR>"Игра позволяет увидеть ошибки, которые мы совершаем, но не понимаем, что ошибаемся; видим негативный результат, но не понимаем, почему так получилось. В игре мы поднимаемся над реальностью и можем со стороны оценить свои действия и действия людей, поступающих аналогично в данной ситуации - генерального директора с главным бухгалтером. Задача бухгалтера - уйти с работы, задача директора - остановить его любым путем. Я увидела, как генеральный директор совершил огромное количество тех ошибок, которых я не замечала в своей работе. Например, я наблюдала игровой поединок в каждодневной практике. Бухгалтеру предложили работу рядом с домом, которая в 2 раза больше оплачивается и где работать можно в 2 раза меньше. Он выдал директору все карты, всю свою систему ценностей. Директор, сидя напротив, не смотрит на эти ценности, а оперирует своими: "Я понял, Вася, я тебя сделаю финансовым директором". Вместо того чтобы использовать момент и сказать, что наймет бухгалтеру помощника, даст машину и конечно же повысит заработную плату. Генеральный директор порой совершает ошибки, внушая персоналу свою систему ценностей. Он думает, что его сотрудник будет оценивать его по тому, насколько он приобщает его к своей системе ценностей. Это обольщение очень многих руководителей. Потом руководитель начинает биться в истерике - почему же от него уходит народ. Зарплату плачу, это делаю, то делаю, я и отец родной и мать родная, а они от меня уходят. Я этого не могла увидеть раньше, несмотря на то что у меня огромный опыт и я должна уже все знать и уметь. Я увидела это в игре". <BR><BR>- Какую роль играет личность ведущего деловой игры? Насколько этот вопрос важен? <BR><BR>Алина Ходоровская:<BR>"Обучающая игра отличается тем, что в ее ходе всплывают новые цели. Ведущий должен уметь видеть проблемные зоны, которые проявляются в людях, ставить для них адекватные задачи и таким образом руководить игрой. Поэтому раз и навсегда научить игротехника ведению игры невозможно, потому что очень важно видеть аудиторию. Бывает, что человек обладает психологическими знаниями, достаточно артистичен, но, несмотря на то что он профессиональный психолог, у него не возникает контакта с аудиторией. Поэтому, наверное, и нет института, который готовит игротехников. Каждое учреждение решает эту проблему самостоятельно". <BR><BR>Наталья Молчанова:<BR>"Сколько методик - столько и тренеров. Когда речь идет о тренировке каких-то навыков, возможно, хорош артистичный тренер. Если речь о ролевой игре, тренер - человек, который должен дать импульс. Это как психотерапевт и психоаналитик. Психотерапевт говорит: "Делай вот так, и дальше все будет нормально", психоаналитик говорит: "Ты и так нормальный, ты просто запутался, ты все сам можешь". Вопрос деловой игры - это вопрос вовлечения людей в процесс игры. Они являются главным действующим лицом, они должны сыграть эту игру, а не тренер. Он - режиссер. В плане артистизма - это, скорее, для преподавателя: когда преподаватель доходчиво в игровой форме доносит материал, он лучше усваивается".<BR><BR>Алексей Фигурин:<BR>"К словам "артистизм тренера" я отношусь негативно. Это скорее шоу-мен, а не тренер. Изначально разработкой деловых игр занимались люди, которые сами эти игры не проводили. Они все это моделировали, строили имитационные модели, потом передавали, а само ведение игры у профессиональных тренеров получалось лучше. В последнее время складывается тенденция, что создание игр - это процесс роста профессионального мастерства тренеров. Для закрытых групп, для корпоративных клиентов подчас процедура создается прямо по ходу, а потом оттачивается. Чем больше проводишь процедур, тем большее количество модификаций получается, на достаточно широкое количество случаев. Раньше можно было изобрести модельки с точки зрения диагностики - "вот типичная ситуация, и мы ее "запихнем" в игровую процедуру". Сейчас деловые игры идут по пути развития самого процесса обучения. Процесс преподавания - это процесс повышения квалификации преподавателя, и к тренерам это относится в полной мере". <BR><BR>Николай Рысев:<BR>"Спорный вывод, что тренер, обучая продавцов, сам должен быть хорошим продавцом. Но мне вспоминается такая ситуация. В одну очень крупную компанию приехал тренер, который собирался обучать продавцов торговать дорогой элитной мебелью. Первый вопрос, который ему задали: "На какой машине вы приехали?" Он говорит: "На "Жигулях". - "Так вы можете нас обучить только тому, как работать с теми, кто приезжает на "Жигулях". А к нам приезжают на "мерседесах". Я на 50% могу с ними согласиться, но на 50% буду возражать. И тем не менее определенный личностный опыт, определенная зрелость и опыт наработки качеств, определенный уровень духовного роста у тренера должен присутствовать. Одна из больших проблем, связанных с личностью тренера, - это недостаток той обратной связи, в которой он сам нуждается. К сожалению, чем выше уровень тренера, тем сложнее ему найти тот круг, в котором он может открываться и работать". <BR><BR>Светлана Сивец:<BR>"После одной московской консультационной компании я имела честь представлять некую крупную организацию по 16 судебным искам, два из которых объединяли по 46-48 человек. Это результат игры. Иски не были удовлетворены, но отбиться было очень сложно. Музыку заказывает руководитель, а мы, перед тем как приступить к игре, говорим ему о последствиях, раскладываем управленческую схему, чтобы потом он, получив прибыль от одних работников, не понес убытки от других, рокировку которых он сделал или которым в результате игры нанесли "моральный вред". Для меня прозвучало неожиданно, что специалистов не готовят. В 1981 году я была в 10-м выпуске по специальности "экономическая кибернетика" ЛФИ, который готовил специалистов по деловым играм. В дипломе у меня это есть. Совет молодых ученых-специалистов Ленинграда очень активно распространял практику деловых игр, было много интересных семинаров, в том числе с выездом за границу. 12 лет я использую деловые игры как для тренинга своего персонала, так и для руководителей других предприятий. У них вопросов, для чего нужны деловые игры, не возникает".<BR><BR>- Как оценить результат деловых игр с точки зрения клиента? Попробуйте предложить клиенту методику количественной оценки такого качественного параметра, как эффективность.<BR><BR>Алина Ходоровская:<BR>"Мне кажется, мы немного излишне акцентируем внимание на самих деловых играх. Нельзя забывать о том, что деловые игры - один из многих методов обучения, диагностики и т.д. Поэтому стоит совмещать социально-деловые игры, их цель должна быть согласована с общей целью обучения".<BR><BR>Александр Иванов:<BR>"Мне кажется очевидным, что если результаты заранее не сформулированы тем же тренером, то ожидать результатов ни к чему. Я часто слышу от консультантов, что директор боится изменений. В этом есть некий приговор - а достаточно ли у него власти, а достаточно ли авторитета у менеджера по персоналу? В итоге результат размывается, становится непонятно, чего мы планируем достичь. А результат на выходе должен быть совершенно четко измерен, потому что на следующий день в этой среде могут произойти такие изменения, когда все результаты не будут иметь особенного значения. Результат - прежде всего то, что мы имеем по окончании игры. В этом и есть мера ответственности тренера: не позволить себе начать работу, не сформулировав окончательного результата".<BR><BR>Алексей Фигурин:<BR>"Оценка эффективности обучения - задача, над которой бьются давно и много. Даже примитивная 5-балльная система не говорит вообще ни о чем. Для меня эффективность работы оценивается возвратностью клиента, если данная фирма заказывает корпоративные тренинги не только для продавцов, но и для региональных менеджеров, и для топ-менеджеров".<BR><BR> Борис Федоров:<BR>"В той системе, в которой я работаю, существует несколько вариантов обратной связи. Люди, которые работают с группами, знают, что происходило в этой группе, обсуждают друг с другом, что происходило, какой результат достигнут, что не достигнуто и почему. Этот разбор осуществляется после каждой операции. Если такого разбора нет или он осуществляется раз в год - это, на мой взгляд, нонсенс. Такое обсуждение способствует в первую очередь накапливанию опыта".<BR><BR>Николай Рысев:<BR>"Есть результат объективный и субъективный. Объективный результат - это вопрос измерения. И на самом деле хочется по всем тренингам получать объективные результаты. Тренинг продаж должен увеличить продажи, тренинг креативности - креативность. В любом случае хочется везде найти такие результаты, но не всегда получается. Субъективный результат - как сами люди оценивают результативность. Хорошо, если человек понимает, что приобрел навык и дополнительную мотивацию для дальнейшего развития".<BR><BR>Александр Векшинский:<BR>"Критерий - рентабельность вложений. Если руководитель возвращается и говорит, что в результате работы повысились, например, продажи - он это говорит от лица организации. Задача организаций - как правило, прибыль. Руководитель может сказать - "было здорово, мне понравилось", организация скажет - "это было рентабельное вложение, мы будем сюда вкладывать и дальше". Если более рентабельное вложение - купить спецодежду для рабочих, и это повысит продажи, значит, будут покупать спецодежду, а не тренинги. Когда клиент возвращается и говорит, что люди в компании стали работать более продуктивно, фактически он говорит о том, что получил деньги назад. Вот это - критерий.<BR>Мера моей ответственности: не отвечаю за то, что готов поделиться гонораром; я рискую своей репутацией, своей организацией, своим заработком - но не сегодняшним, а завтрашним. И неизвестно, какие деньги важнее: сегодняшние или завтрашние. А риск сегодняшних денег, я считаю, должен быть обоюдным. Рисковать деньгами должен и руководитель. Условно я готов отказаться от части гонорара, выйти на уровень себестоимости какой-то процедуры. Если мы четко пропишем критерии и результат превзойдет ожидания руководителя, то пусть он немного рискнет своей прибылью, которую получил с моей помощью, и тоже поделится".<BR><BR>Борис Гамаюнов:<BR>"Согласен, что руководители исходят из рентабельности. Если единственным результатом тренинга явилось выяснение того, что спецодежда продавцов повышает продажи, то, возможно, руководители сочтут такой тренинг эффективным и рентабельным. Хотя в таком случае продавцов не научили продажам, но выиграли на проблемах спецодежды. Финансовый результат - "деньги штрих" - наверное, один из четких критериев эффективности результата тренинга. Но хочу добавить, что это категорически порочный путь, когда человека ставят в зависимость от этого результата. Мы - как товар, который покупают или не покупают. Если мы становимся соучастниками и входим в концессию с клиентом, то на психологическом уровне мы уже работаем в другом состоянии. <BR>Мы можем работать против команды, потому что привносим в нее свои комплексы, может быть, разрушительные. При проведении консультации или тренинга эти комплексы мы можем не вытащить, но если мы участники команды - начинаем вредить".