Невербальные приказы повышают эффективность управления

<BR><BR>Любая система для того, чтобы быть устойчивой, должна периодически "протрясываться".<BR>Этот закон конструкторов авиационной техники, утверждают специалисты по энергоинформационному обмену, справедлив и для коллективов. "Обострение ситуации с целью выхода на новый качественный рубеж - это правило управления", - считает ректор Международного института социальной экологии Вячеслав Губанов.<BR><BR><B>Критерий</B><BR>Предтечей конфликтных ситуаций нередко служит недопонимание, возникающее между подчиненным и руководителем. "Оно возникает, когда распоряжение сделано или формально, или превышает предел компетенции сотрудника", - говорит Вячеслав Губанов. Избежать подобных ситуаций, по словам сотрудников Института социальной экологии, можно только если руководитель вместе с распоряжением передает часть своей энергии. "Существует такое понятие: установление единомыслия. Это не что иное как синхронизация мозгового излучения руководителя и подчиненного, в которой начальник обязательно теряет часть энергии, - объясняет Вячеслав Губанов. - И пока подчиненный ее "потребляет", он на уровне подсознания выполняет то, что недосказал начальник. Секрет успешной работы фирмы в критических ситуациях - в действиях, основанных на невербальных приказах". <BR>Существует методика, позволяющая определить уровень энергии человека. "Этому можно научиться - точно так же, как писать или говорить на иностранном языке. Каждому руководителю нужно знать технологию использования своего мозга - это значительно повышает эффективность управленческих мероприятий", - утверждает Вячеслав Губанов.<BR>"Для меня один из основополагающих параметров при подборе сотрудников - их энергетика, - рассказывает ученик Вячеслава Губанова, владелец автоцентра Александр Пахомов, попросивший не упоминать название его фирмы. - Людей, энергетически недостаточных, в компанию не берем принципиально. Особенно это касается руководящих позиций: только вкладывая свою энергию, руководитель получит устойчивый и дееспособный коллектив. Когда я это понял, мне пришлось увольнять весь прежний состав, поскольку дела у фирмы шли из рук вон плохо".<BR><BR><B>Провокация</B><BR>Природа конфликтов двояка. Причиной дисбаланса в коллективе могут быть как внешние условия, так и внутрикорпоративные проблемы. "Умный руководитель никогда от конфликта не уходит: он либо пытается увидеть в нем какое-то несоответствие своей деятельности новым условиям, либо - если причина внутри - провести его в управляемом режиме", - говорит Вячеслав Губанов. Внутренние конфликты можно просчитать и, когда придет время, спровоцировать. "Выгода - в первую очередь в разнесении конфликта по мощности, - объясняет Вячеслав Губанов. - Если конфликт не спровоцировать - он будет набирать силу и в конце концов выйдет из разряда управляемых. Например, чтобы нежелательный человек ушел из фирмы, для подразделения, в котором он работает, создаются жесткие условия, в перенапряженное состояние входит весь коллектив. Но люди, которые пластичны, остаются верными духу команды и терпят это, потому что верят в светлое будущее своей фирмы. Сотрудник же, которому с компанией уже не по пути, считает: ну, все - корабль тонет. И уходит. И как только он уходит - характеристики "тонувшего" подразделения улучшаются". <BR>"Раньше мы старались взять "своего человека", в надежде, что он постепенно всему научится и втянется, главное - чтобы доверять, - вспоминает Александр Пахомов. - Сейчас берем готовых специалистов, указываем направление, а остальное - дело их компетенции и опыта".<BR>"Закон руководства: если заданы три параметра - деньги, качество и сроки, то регламентированы могут быть только два, - комментирует Вячеслав Губанов. - Только тогда проект будет "живым". Если же руководитель требует, чтоб выполнялось все, "как в бумажке написано", - такая работа никогда до конца не доводится: там нет энергетической избыточности, нет инициативы". <BR>