Разукрупненным бизнесом управляют совладельцы

<BR><BR>Процессы слияний и поглощений в бизнесе активно отражаются мировой прессой. Между тем концентрация капиталов и управления - не единственная тенденция последнего времени.<BR>"Анализ показывает, что процесс идет в обе стороны, - говорит Алексей Саватюгин, заместитель генерального директора ООО "ЭГО-Холдинг", - то есть параллельно со слияниями происходит и диверсификация бизнеса, причем по объемам эти процессы примерно равны - такова мировая статистика".<BR>"Кроме того, - полагает Анна Попова, генеральный директор ООО "Лаборатория развития "Лабриум", - внимание к укрупнению бизнеса связано, возможно, с жестким антимонопольным законодательством западных стран, и целая волна раздроблений осталась незамеченной".<BR><BR>В ногу... разойдись?<BR>Судьба конкретного предприятия, конечно, складывается не на основе теоретических исследований происходящего. Однако факт есть факт: российские компании развиваются в русле мировых тенденций.<BR>"Одно юридическое лицо на рынке всегда подвергается более жесткому воздействию, чем группа компаний, - рассуждает Игорь Кайбанов, генеральный директор ЗАО РИА "Инкас". - Группа компаний, связанных по бизнесу, но не зависящих друг от друга напрямую, имеет больше шансов выжить. Может уйти одно направление, но это не повлияет на судьбу остальных. И в то же время очевидны преимущества в организации бизнеса".<BR>Игорь Кайбанов утверждает, что компания не всегда успевает обрабатывать заказы - за исключением ситуаций, когда заказ поступает по одному из направлений, по которым "Инкас" изначально были созданы узкоспециализированные подразделения. Кроме того, после жесткого разделения сменилась клиентская база: вымылись пассивные клиенты, а работа с клиентами активными проводится более четко. Важно и то, что дочерние фирмы, объединенные общей маркой, одновременно выступают активным продавцом других возможностей компаний группы.<BR>Управление в сфере корпоративных финансов - одно из направлений, которое в инвестиционной компании "Энергокапитал" стало хорошо развиваться после финансового кризиса, когда чисто брокерские услуги перестали быть столь востребованными. "Мы, как и все компании, торговали и векселями, и зачетами, - рассказывает Анна Попова, - но сильный кадровый состав компании позволил успешно развить именно консалтинг. Постепенно выявился ряд потребностей клиентов. Решение о выделении из "Энергокапитала" консалтинговой компании, получившей название "Лабриум", было принято президентом "ЭГО холдинга", когда стало понятно, что бизнесу тесно в рамках инвестиционной компании".<BR><BR><B>Производственное и функциональное</B><BR>Процесс укрупнения бизнеса, полагает Алексей Саватюгин, скорее присущ сегодня промышленности и банковской сфере, а разукрупнения - сфере услуг: "Это тенденция, свидетельствующая о все большей специализации сферы услуг. Ведь, например, даже в концепции развития фондового рынка, разработанной НАУФОР и РТС, приветствуется специализация участников рынка". "В промышленности, - продолжает Анна Попова, - действует эффект масштаба: перенос издержек на большие объемы дает экономию ресурсов, а в сфере услуг этот эффект практически не работает".<BR>"Мировая тенденция сейчас такова, - утверждает Борис Кузык, генеральный директор холдинговой компании "Новые программы и концепции", - что в основном идет концентрация бизнеса. Создаются очень мощные холдинги в авиации, в судостроении. И в России сейчас должен наметиться некий интеграционный процесс. Мы должны выступать очень серьезно, очень масштабно, исходя из того, что никто отдельное предприятие всерьез на каком-то рынке, особенно внешнем, не рассматривает - просто его уберут методом жесткой конкурентной борьбы. Так родилась и развивалась идея интеграции. Что такое, скажем, сегодня построить эсминец? Это 1780 предприятий кооперации. Значит, координация действий безусловно нужна".<BR>При этом Борис Кузык считает, что толковый, развивающийся менеджер на одной позиции более 2,5-3 лет работать не может, ему необходим рост. И если четыре промышленных направления холдинга развиваются в русле кооперации, то из пяти функциональных программ, возможно, со временем появятся самостоятельные компании. В пользу принятия такого решения, говорит Борис Кузык, может стать среди прочего необходимость мотивации топ-менеджеров компании.<BR><BR>Поделил - поделись!<BR>"Если наверху большой пирамиды сидит маленький крокодильчик, он является жестким ограничителем для развития, - продолжает Игорь Кайбанов, - поэтому я считаю просто необходимым включать менеджера выделяющейся фирмы в число ее собственников".<BR>В "Инкасе" все начинается с договоренности о создании внутри материнской компании субсчета для направления, которое имеет перспективу стать самостоятельным бизнесом. Когда оно подтверждает свою экономическую самостоятельность, направление выделяется в дочерний бизнес, совладельцем которого становится возглавляющий его менеджер. "Менеджер сам себе тоже ограничитель развития; совмещение в одном лице менеджера и собственника предотвращает отстраненное отношение к бизнесу, - уверен Игорь Кайбанов. - А я устал быть администратором, мне гораздо интереснее выдать продуктивную идею, найти ресурсы и запустить ее". Участие менеджеров "дочек" в бизнесе позволяет быть уверенным в их заинтересованности в его успешности.<BR>"В консалтинговом бизнесе, как ни в каком другом, - рассуждает Алексей Саватюгин, - развит институт партнерства. Консалтинг - это прежде всего интеллектуальная составляющая, ноу-хау. Поэтому уход ведущего менеджера может существенно подорвать компанию; а партнер просто так бизнес не покинет. И при выделении дочерней фирмы было принято решение о включении ряда менеджеров компании в число ее собственников".<BR>Возможность эффективной мотивации менеджеров - одна из причин выделения специализированных направлений бизнеса в отдельные компании.