Консалтинг знает как нужно, но не может как надо

<BR><B>Участники круглого стола</B><BR>Виталий Королев, исполнительный директор фонда "Бизнес-фонд "Квалитет"<BR>Юлия Никитина, генеральный директор ООО "ЛАУМ BIR"<BR>Сергей Крижан, генеральный директор ОАО "ОРСТГ"<BR>Александр Горовенко, директор ООО "Колокол"<BR>Юрий Воропаев, генеральный директор ЗАО "МКД"<BR>Олег Максимов, директор ООО "КГ "Воронов и Максимов"<BR>Ирина Смолко, директор ООО "ИКФ "Альт"<BR>Сергей Кузьмин, заведующий юридической консультацией "Райт"<BR>Виталий Антощенко, президент ЗАО "Объединенная консалтинговая группа"<BR>Евгений Добровольский, директор по консалтинговым проектам ООО "Инталев"<BR>Лия Куприянова, руководитель департамента аудита ЗАО "Что делать Консалт"<BR>Юрий Лаптев, генеральный директор ООО "Балт-Аудит-Эксперт"<BR>Елена Маркушина, начальник отдела маркетинга ОАО "ОРСТГ"<BR>Семен Горелик, директор направления "БИГ-Санкт-Петербург"<BR>Ольга Литвинова, заместитель начальника отдела налоги/право ЗАО "Артур Андерсен"<BR>В условиях подъема производства и получения промышленными предприятиями крупных заказов петербургские консалтинговые фирмы получили хороший шанс заявить о себе. Таковы предположения. <BR>Однако в силу молодости самого консалтинга в Петербурге и отсутствия четкого представления о его функциях предприятия, как правило, предпочитают реализовывать серьезные проекты без помощи консультантов, доверяя им решение лишь не очень значимых вопросов. Таковы факты.<BR>Вопросы готовности консалтинга "переварить" крупные заказы и нести ответственность за реализацию своих "советов" стали темой встречи консультантов в редакции "Делового Петербурга".<BR><BR>Семен Горелик:<BR>"Ситуация на рынке действительно изменилась. Требования заказчика стали более конкретными, более предметными. Предприятия, на наш взгляд, с трудом мирятся с мистикой консалтинга, мистикой консультанта. Заявления - "Мы такие умные, мы очень здорово всем помогаем, вот смотрите, какие у нас отзывы, мы и вам поможем", перестают работать. Заказчики хотят не советов, а объяснений, почему им даются именно такие советы. Их уже не устраивает отчет: они просят передать технологию, а еще лучше - программное обеспечение к этой технологии. Наконец, на наш взгляд, предприятие заинтересовано в освоении неких методик управления больше, чем в получении конкретных советов по конкретным вопросам".<BR><BR>Юрий Лаптев:<BR>"За истекший год наша фирма увеличила объем услуг в 3 раза. Но структура спроса еще далека от классической (как, впрочем, и предложения). С точки зрения спроса явно преобладают короткоживущие услуги, решающие текущие, сиюминутные проблемы: разработать какую-то финансовую схему, решить какие-то правовые проблемы, кадровые вопросы и т.д. В связи с недостаточной структурированностью спроса разбросаны и предложения от консультантов. Естественно, они предлагают то, за что реально платят. Но это не всегда консалтинговый продукт наивысшего качества. Совсем мало заказов на вершину консалтинговой деятельности - разработку долгосрочных стратегий".<BR><BR>Евгений Добровольский:<BR>"Главная проблема - "кусочность" решения задач. Я считаю, что фирмы еще недостаточно понимают спектр возможностей, которые дает сотрудничество с консалтинговой фирмой. Не существует системного взгляда, что связано, на мой взгляд, с неподготовленностью самого заказчика. Выбирая консультанта, фирма смотрит именно на предлагаемое решение конкретной задачи, а не на решение комплекса задач. Существует такое понятие, как решение проблем клиента на его территории и участие в его бизнес-процессах, то есть когда консультанты контролируют определенные ключевые показатели, формулируют проблемы и ставят их перед клиентом в виде задач. Но это достаточно дорогостоящая процедура, и очень мало тех, кто психологически и финансово готов к такому сотрудничеству".<BR><BR>Сергей Кузьмин:<BR>"По своим клиентам могу сказать, что выросло не количество заказов, а масштаб задач. Причем если раньше услуги во многом инициировались нами, то теперь - руководителями фирм-заказчиков. И чувствуется, что для потенциальных клиентов очень важна комплексность услуг и качество. Этого можно достичь только благодаря кооперации со специалистами разных сфер консалтинга".<BR><BR>Юрий Воропаев:<BR>"Объем спроса на консалтинговые услуги в количественном плане увеличился, но по платежеспособности - нет. Надо четко понимать, что хорошо продаются услуги хорошо подготовленным менеджерам. Если менеджер просто не понимает, что он покупает, значит, либо не будет платить, либо будет покупать то, на что вы его уговорите, а потом пенять на вас же, что продали ему не то, что он хотел".<BR><BR>Сергей Крижан:<BR>"Любое консультирование в области управления, слияния - это очень интимные вещи. Поэтому нужно задаваться вопросом: кто заказчик? Менеджер, который вынужден нанять аудитора, потому что ему по закону это положено, или собственник, который понимает, что попадает в капкан и ищет какой-то выход? Поэтому главное, мне кажется, - сначала воспитать собственника, пусть даже если собственник - государство, вселить в него идею, что мы - не разрушители, а созидатели". <BR><BR>Виталий Королев:<BR>"Похоже, консультанты просто еще не почувствовали, как реализуется то, что они наконсультировали. На своем опыте могу сказать, что мы не были в шкуре консультируемых предприятий до последнего года и сейчас вынуждены обсуждать внутри своей организации, как поставить услугу менеджмента и консалтинга "в одном флаконе", именно для того, чтобы заинтересовать заказчика в конечном результате". <BR><BR>Юлия Никитина:<BR>"В последнее время мы, рекрутеры, достаточно часто сталкиваемся с ситуацией, когда компании, видимо, как раз решают проблему "менеджмент плюс консалтинг", обращаясь к нам с просьбой найти человека на некий выделенный проект в определенной области. Они не могут найти такую услугу у консалтинговых компаний. Это тоже ответ на проблемную ситуацию: до сего дня непонятно, в чем ответственность консультанта - и в чем ответственность клиента. И вопрос, каким образом пользоваться результатом и продуктом консалтинговой деятельности и что такое продукт консалтинговой деятельности, остается знанием, которое существует не у многих".<BR><BR>- Считаете ли Вы, что петербургскому консалтингу уже пора что-то делать, чтобы стать нормальным бизнесом?<BR><BR>Елена Маркушина:<BR>"Конкуренция нам сейчас, к сожалению, непозволительна. В то же время каждый из нас может сделать что-то лучше других. Поэтому мы предложили операторам рынка консалтинговых услуг подумать и выделить самую лучшую из услуг, которая могла бы быть оказана конкретному заказчику от имени кооперации. В стремлении оказать заказчику комплекс услуг мы должны, безусловно, думать о совместной работе".<BR><BR>Виталий Антощенко:<BR>"Для того чтобы наш бизнес стал бизнесом, необходимо несколько вещей. Первое - удовлетворение ожиданий клиента и формирование внутренних стандартов на продукт, который делает компания. Второе - вложение средств в продвижение консалтингового рынка, в формирование его образа, а также потребностей клиентов, которые он призван удовлетворять. Необходимо время, которое позволит потребителю массово дозреть до того, что он должен включать услугу консалтинга в цепочку реализации своих проектов".<BR><BR>Лия Куприянова:<BR>"Говорить о консолидации можно было бы при одном условии: прозрачность бизнеса и уверенность в конфиденциальности услуги. К сожалению, уверенности у клиента в этом нет. Я очень сомневаюсь, что кто-нибудь из клиентов позволит, чтобы на его предприятие пришла не одна фирма, которую он воспринимает как личного врача, как члена семьи. Поэтому я полагаю, что консолидироваться нам еще рановато.<BR>К вопросу о стандартах: если мне предлагают лекарство от всех болезней, я не буду его принимать. Не бывает у клиента, даже одного и того же, двух одинаковых ситуаций. А уж предлагать клиенту модель, отработанную на другом, или некую идеальную модель, на мой взгляд, просто неправильно с профессиональной точки зрения. Поэтому главная задача - помочь клиенту понять идею, которая будет руководить нами в нашей работе, чтобы он понимал все шаги, которые мы сделаем". <BR>Юрий Лаптев:<BR>"Думаю, что постановка вопроса об объединении консалтеров Петербурга для создания какого-то эталона мало реальна. Но при этом я ничего порочного не вижу в объединении усилий консалтинговых фирм для решения проблем отдельного клиента или группы клиентов. Особенно это актуально для внешнего управления активами. И у нас есть определенная практика в этой области. 15 специалистов нашей фирмы в течение 1,5 лет на постоянной основе работают на крупном предприятии в Сибири. Мы именно комплексно управляем этим предприятием. Мы сталкивались с разными проблемами и привлекали для их решения конкурентов. Это пример из области того, что даже конкурирующие фирмы могут объединять свои усилия. Ну а если это фирмы взаимодополняющие, то такая кооперация не просто возможна, но и целесообразна".<BR><BR>Ирина Смолко:<BR>"Одно из перспективных направлений для консалтинга - это создание компании, поскольку, на мой взгляд, наши приватизированные в начале 90-х годов предприятия - пока не компании в полном смысле этого слова. Лично я чувствую большую потребность со стороны рынка на такого рода услуги. <BR>Второе направление - автоматизация управления предприятием, третье - финансовый менеджмент по разработке схем финансирования, вопросам взаимодействия с инвесторами, по работе на рынке ценных бумаг". <BR><BR>- Может быть, консалтингу стоит разработать стандарты на продукты своей деятельности? Наличие внятно описанной услуги или результата помогло бы и консультантам, и клиентам одинаковыми словами называть одни и те же вещи?<BR><BR>Сергей Кузьмин:<BR>"Российских стандартов в плане консалтинговых услуг в настоящее время нет. <BR>Западные же для России не подходят, их нужно просто адаптировать к нашим условиям".<BR><BR>Ольга Литвинова:<BR>"В рамках самого консалтинга, мне кажется, есть области, которые очень стандартизированы и регламентированы, в частности, аудит. И есть индустрии, которые создают свои стандарты постепенно, но они существуют не на обязательном уровне, как в аудите, а на уровне принятой практики, как, например, в юридических фирмах. И мне кажется, что обязательных стандартов на уровне бизнес-консультирования может и не возникнуть. Они будут на уровне рекомендаций. Почему? Особенность того же аудита в том, что между клиентом и тем, кто оказывает услугу, есть еще третий человек - внешний пользователь этой информации. И именно он заинтересован в том, чтобы взаимоотношения между аудитором и заказчиком окончились и оформились продукцией, которую он смог бы потребить. Если посмотреть на юридические услуги и услуги бизнес-консультирования - они в какой-то степени личные, то есть конечный продукт касается самого клиента. Мне кажется, именно в этом кроется отсутствие быстро создающихся обязательных стандартов.<BR>Что касается отсутствия обращений к рекрутинговым агентствам со стороны консалтинговых фирм, то причина, как мне кажется, в следующем. Для консалтинговых фирм люди - фактически одно из двух основных средств (второе - компьютеры). Отдать кому-то поиск "основного средства производства" сложно, а подчас и невозможно. Поэтому практически все крупные российские и международные компании тратят огромные средства на обучение собственного персонала. Мне кажется, что такое положение дел сохранится и в дальнейшем".<BR><BR>Олег Максимов:<BR>"А мы свою фирму рассматриваем не как бизнес, а скорее как эксперимент, поэтому для нас важны новые идеи и новые формы. Мы боимся стандартов. Мы смотрим, что предлагают другие, и стараемся предложить нашим клиентам нечто отличное от этого: мы делаем не так, как все, а чуть-чуть иначе".<BR><BR>Александр Горовенко:<BR>"Для активизации консалта как бизнеса в сфере ВПК руководителям консалтинговых предприятий, наверное, нужно поучиться разговаривать на том языке, на котором разговаривают руководители этих предприятий.<BR>Я сам выходец из этих структур, 20 лет там проработал и уверяю вас: подавляющее большинство руководителей предприятий ВПК не считают необходимым обращаться в консалтинговые фирмы, поскольку не видят в них реальных помощников.<BR>Когда такой руководитель получает рекламное предложение, которое в каждой строчке пестрит иностранными словечками, да еще и само название фирмы написано по-английски, он его вообще не читает".<BR><BR>Юрий Воропаев:<BR>"Я думаю, что прежде всего нужно научиться продавать консалтинговые услуги. Разговаривать с кем надо на русском языке и переходить на английский, если он нужен.<BR>Затем - у нас мало того, что называется (я все-таки применю западное слово) "гуд экспириенс". Набрать его в Петербурге, где консалт еще молодой, очень сложно".<BR><BR>Юлия Никитина:<BR>"Цели и задачи ставит не консультант, а клиент. Поэтому нужно ставить вопрос о постоянной работе с клиентом и его бизнесом. Консультант смотрит на компанию с точки зрения и идеальной конструкции, и конкретной компании с ее целями и задачами.<BR>Нормальный предприниматель сопротивляется идеальной схеме, которую ему навязывают. Жизнь бизнеса протекает в противостоянии желаний, активности предпринимателя и консультанта, который подстраивает под него идеальные схемы.<BR>Но как только чаша весов перевешивает в сторону консультанта, он начинает строить идеальную конструкцию, которая часто оказывается губительной для бизнеса. Точно так же, как только предприниматель начинает нарушать правила ведения бизнеса, он может натолкнуться на серьезные проблемы. <BR>Консультант и предприниматель - это не идеальное сожительство, это очень сложные отношения". <BR><BR>Круглый стол вел заместитель главного редактора Владимир Малышев.<BR><B>Подготовила Ольга Кувшинова</B>