Особенности национального менеджмента:русский с китайцем, корейцем, дагестанцем - братья навек

<BR><BR>Западные учебники по менеджменту отводят национальным различиям первостепенную роль.<BR>Разница американского, европейского и японского стилей руководства описана многократно. А вот управленческие различия в многонациональном российском менеджменте вызывают удивление и даже первоначальный протест.<BR>Один высокообразованный управленец в строгом европейском костюме, с манерами кембриджского выпускника, с фамилией, выдающей выходца из Средней Азии, и акцентом человека, долго прожившего в западном полушарии, отказался общаться с корреспондентом "ДП" на тему влияния национальных особенностей на стиль его профессиональной управленческой деятельности. Он вежливо, но категорично пояснил свой отказ именно прошлым опытом. "Эта империя, - сказал он то ли о России, то ли об экс-СССР, - слишком шовинистическая. Мы же все выросли на шуточках о евреях, чукчах и прочих нацменах, и я не хочу вспоминать об этом". <BR>Однако столь категоричны были не все. В современной России находятся люди, которые почтительно относятся к традициям народов и народностей; с интересом изучают не только как ведут себя на переговорах американцы и французы, но и уважительно отмечают своеобразие людей, живущих рядом. Особенно, когда руководитель отличается от подчиненных еще и национальностью.<BR>Ведь очень важно, как отметил Владимир Руденков, руководитель отделения Посольства Республики Беларусь в РФ в Петербурге, для налаживания продуктивных деловых отношений максимально владеть информацией о том, что и в какой мере может повлиять на поведение твоего партнера.<BR><BR>А есть ли мальчик?<BR>Есть ли видимые особенности в управлении рынками "лиц кавказской национальности", или у фирм, где среди топ-менеджеров большинство - евреи, или в других областях, где превалируют представители тех или иных национальных землячеств? С такими вопросами "ДП" обратился к менеджерам разных национальностей, работающим в Петербурге.<BR>Система управления стройбата и рынка примерно одинакова - кулак. Причем неважно, в какой национальной среде управление осуществляется. "Ученые очень много лет спорят о том, что собой представляет национальный характер и корректно ли вообще использовать этот термин. Для меня прежде всего важно, чтобы работник был личностью яркой и неординарной. Именно эти качества в первую очередь помогают сотрудникам и, следовательно, фирме решать те неожиданные ежедневные задачи, которые ставит перед всеми наша непредсказуемая российская действительность. А яркими личностями бывают люди любой национальности", - уверен Темур Аминджанов, президент компании "УльтраСтар".<BR>НЛП-консультант Михаил Гринфельд считает, что говорить об устоявшемся понятии российского менеджмента не приходится. Пока наметились лишь некоторые тенденции. В поведении менеджера той или иной фирмы доминирует то, где и чему он учился. <BR>В Петербурге в помещении ресторана "Китайская кухня" повар после ссоры ударил разделочным ножом по голове сначала директора ресторана, а потом его жену. Все участники конфликта - китайцы, проживающие в России. Но никому не придет в голову говорить, что это именно китайский стиль менеджмента.<BR><BR><B>Две столицы</B><BR>Георгий Абдушелишвили, старший партнер компании Ward Howell, не видит национальных различий внутри российского менеджмента. Между голландцами, французами и индусами видит, а отличий в менеджменте у русских, грузин и евреев, живущих в равных социальных условиях и получивших примерно одинаковое образование, не находит. С его точки зрения, есть заметная разница в московском и петербургском стилях менеджмента.<BR>"Москвичи гораздо более свободны в рассуждениях, в жонглировании большими суммами. Петербуржцы не управляли большими бюджетами. Москва всегда жила богато, в ней принято было говорить о больших проектах, о больших деньгах, о больших заработках, поэтому москвичи свободнее. В Петербурге говорили о небольших местечковых успехах, в том числе и в бизнесе. В Москве если воруют, то миллиарды; если управляют, то огромными проектами. В этом они свободнее, у них нет комплекса, и это хорошо", - считает Георгий Абдушелишвили.<BR>"В Петербурге более деликатный стиль управления, - продолжает Георгий Абдушелишвили. - Хотя управление серьезной фирмой требует жесткости, и мягкому деликатному человеку в бизнесе делать нечего. Наполеон, кажется, первым применил пушки в городе и расстрелял толпу. В бизнесе необходимо уметь идти на крайние меры. Принять тяжелое управленческое решение - тут не до мягкости и деликатности". <BR>О жестком московском и более мягком петербургском стилях управления говорит и управляющий директор Института тренинга Сергей Макшанов. <BR>Хотя пока преобладающей чертой российского менеджмента является принцип "Нет, нет, нет, нет - мы хотим сегодня".<BR>Алексей Цой, издатель и редактор газеты "Новая окраина":<BR>"В самом начале моей работы в Петербурге многое бросалось в глаза. Я, например, не могу понять ситуацию, когда двое из 12 сотрудников приносят какую-то еду - и едят, а остальные - нет. У меня это не укладывается в голове. У корейцев так не принято, а принято, напротив, чтобы все делали все вместе - и работали, и обедали. В Казахстане в этом плане было легко. Здесь, в Петербурге, такого нет почти - но в Москве, кстати, еще хуже.<BR>Или отношение к подчиненным. Принимая людей на работу, я неделю-другую не строг к ним - просто смотрю, что они будут делать, как поведут себя, проявят ли инициативу. Сейчас мне нужны скорее инициативные сотрудники, хотя в целом важно, чтобы просто выполнялись поставленные задачи. Раньше для меня было очень важно, чтобы была команда, - я так привык. Если человека нужно отпустить по каким-то личным причинам, разрешить опоздать - да, я обычно иду навстречу.<BR>Вообще, корейцев считают закрытыми людьми - мы обычно не выплескиваем свои эмоции и мысли наружу. Я, например, человек открытый, общительный - и все равно мне говорят, что я закрыт в определенной степени. Мы не пускаем внутрь. А здесь, в Петербурге, нужно вести себя немного иначе.<BR>Да, корейцы трудолюбивы. Мне часто говорят, что я очень много работаю. И от других того же требую - у нас, например, рабочий день нормированный, но работать нужно до достижения цели, а не по часам. В деловых отношениях корейцы не прощают прежде всего обмана, подставы, скажем так. Если меня обманывает сотрудник, я с ним обычно расстаюсь. От обманувших однажды партнеров тоже стараюсь уходить, хотя бизнес есть бизнес и соотношение "уход-компромисс", как правило, составляет 50 на 50.<BR>Что касается сочетания семейных и рабочих обязанностей - если в семье у корейцев радость, но горит работа, предпочтение будет отдано скорее работе. У меня, например, родные в Казахстане; я полечу туда, только если позволят рабочие обстоятельства - порадоваться я и в Петербурге за них могу. Но вот если беда, то, скорее всего, полечу помогать. А с другими корейцами я стараюсь не работать - по одной простой причине: среди корейцев встречается очень много лидеров, поэтому, когда два корейца начинают работать вместе, тяжело обоим".<BR><BR>Зураб Шайдаев, генеральный директор ЗАО "КОЛОМЯГИ-РЕТРО":<BR>"На формирование личности каждого человека влияют уклад жизни и среда обитания. Я родился и вырос в Дагестане, где господствует суровый дух гор, а в общественной жизни переплелись такие факторы, как российские (а прежде - советские) законы, законы шариата и неписаный свод наших традиций и обычаев - адаты. На мой взгляд, адаты влияют на дагестанца сильнее всего. Это традиции, обычаи и поведенческие нормы, передаваемые из поколения в поколение. К ним относятся и уважение к старшим, и почитание родителей, и соблюдение различных ритуалов. <BR>В Петербурге я остался после окончания университета. Разумеется, я изменился. Что касается менеджмента, то однозначно сохраняется такая черта, как уважение к старшим. Она имеет глубокие корни. В Дагестане очень компактно проживают разные народности, и люди из близлежащих сел порой общаются друг с другом по-русски. Чтобы выжить в таких условиях, нужно научиться уважать тех, кто живет рядом, и дагестанцы этому научились. Кстати, если несправедливо обидели кого-то из близких дагестанца, мы можем быть жесткими, даже жестокими, а порой и мстительными. На мой взгляд, это нехорошо, но это так.<BR>К любому договору отношусь как к закреплению партнерских отношений. Я просто уверен, что, когда я иду на какие-то договорные отношения, нет необходимости в контракте прописывать все мелочи: мы же договорились, достигли взаимопонимания. Любой договор - это документ о партнерстве. Такой подход себя практически всегда оправдывает.<BR>И еще один аспект - взаимоотношения с женщинами. Здесь, в Петербурге, меня всегда окружали деловые, энергичные женщины. В Дагестане исторически сложилось так, что женщины никогда не участвовали в делах мужчин, при них даже никогда не обсуждались важные вопросы. И, хотя я воспитывался в этих традициях, мне в моей работе не мешают наши каноны. Моим первым руководителем в Горном институте была женщина, и это не смущало меня, я относился к ней с большим почтением. В коллективе, который я возглавляю, большая часть - женщины.<BR>У меня нет привычки повышать голос, высказывать сотрудникам недовольство по разным поводам. Мой принцип - обозначить проблему, поставить задачу, а подчиненный должен сам решить круг вопросов, за которые он отвечает.<BR>Бизнес - это прежде всего партнерство на доверии. Компромиссы считаю важной составной частью деловых отношений.<BR>Семья для дагестанца очень важна. Наверное, приоритет именно у семьи, наряду с делом. Но в экстремальной ситуации семья главенствует".<BR><BR>Игорь Субботин, директор петербургского филиала ООО "РАО "Союзконтракт":<BR>"Мой отец родом из-под Ветки (Вятки). Это такая транзитная территория, там много русских переселенцев. Но у славянских племен много общего. Белорусский народ вообще после революции формировался, на мой взгляд, несколько искусственно. <BR>В Институте военных переводчиков нам преподавали национальную психологию. В принципе, важно учитывать следующее: отношение к труду; общий уровень образованности в регионе; родоплеменные особенности; оседлость.<BR>Исторические события очень влияют на национальную психологию. После второй мировой население Белоруссии более, нежели русские, склонно к общественно-полезному труду, дружелюбнее, более сохраняет коллективизм. Люди более трудолюбивы. <BR>Я, как менеджер, тоже требую от людей трудолюбия - но не сверх меры, а столько, сколько необходимо для достижения результата. Я жду от сотрудников профессионализма. Идеальный подчиненный для меня - это тот, который позавчера уже решил проблему, о которой я подумал только сегодня.<BR>Единой религии в Белоруссии нет, на западе страны силен католицизм. А в Отечественную в Белоруссии погиб каждый четвертый. Поэтому национализма у белорусов по отношению практически ни к кому нет. <BR>Белорусские менеджеры и предприниматели легче русских идут на контакт, априори считают человека хорошим. К подчиненным отношение такое же, в том числе и у меня - я всегда ищу в людях положительные стороны, но и разумная требовательность присутствует: доброго, мягкотелого папу дети не уважают.<BR>Негативной чертой белорусов я считаю излишнюю доверчивость. А еще, к сожалению, общий образовательный уровень в Белоруссии низок".<BR><BR>Ави Алиман, генеральный директор компании Travel House:<BR>"Я прежде всего израильтянин, а уже потом еврей. Для нас, иностранных граждан, национальность - это не вероисповедание. Находясь в России, я себя чувствую иностранцем. Понимаете, не еврей, не американец - я обобщенный иностранец.<BR>На человека влияние оказывает не только национальность на генетическом уровне, но и среда обитания и среда обучения. Мне трудно типизировать стили управления. Как человеку немного со стороны, особенность русского управления видится в жесткости к людям. Не жесткость в контракте - это международное правило, а именно к людям.<BR>Когда говорят о еврейском стиле управления, в первую очередь я вспоминаю мою маму. Для еврейского дома большую роль в воспитании играет мама. Я управляю так, как она меня воспитывала. Она бы никогда не наказала человека, который старался. Он ведь пытался сделать, пусть неправильно. <BR>Но типизировать не могу. Мир разнообразен. Агрессивность бизнеса Израиля диктуется ситуацией вокруг государства. В Америке я смягчился. Каждого человека я рассматриваю отдельно. У меня внутри установка: я отношусь к людям так, как я хочу, чтобы они относились ко мне. <BR>В российском менеджменте для меня очевидна разница между стилем управления в Москве и Петербурге. <BR>В Петербурге меньше бизнеса и для него есть больше времени. В Москве больше бизнеса и на каждое дело меньше времени. Более жесткий ритм. В Петербурге бизнес ведется более спокойно, более реально - в нем меньше мыльных пузырей, в сравнении с нереальной Москвой. Петербуржцы более человечны".