Управление вслепую: капитал и деньги

<BR><BR>Организации, которые измеряют лишь свои итоговые финансовые результаты, оперируют вслепую.<BR>Финансовые показатели всегда отстают. Они демонстрируют то, что уже произошло. А для правильного развития нужны опережающие показатели, которые надежно скажут, будет ли в конечном итоге желаемый финансовый результат.<BR>Также надо четко различать понятия "капитал" и "деньги". Помнить, что деньги - лишь одна форма капитала. Капитал - это все, что предприниматель вкладывает и за чем следит, чтобы средства (тот же капитал) размножались и создавали нечто большее - прибыль. Большинство следит за деньгами. Рассмотрим другие формы капитала, за которыми стоит следить, чтобы действительно быть надежными хозяевами.<BR><BR><B>Потери</B><BR>Финансовый капитал включает в себя не только те деньги, которые отражены формальным бухгалтерским отчетом. Как известно, он включает в себя все деньги, которые текут через организацию. Потери из-за халатности или неэкономности, нерациональные процессы работы, дупликация труда и похожие категории должны быть отражены в реальной оценке возврата на капитал.<BR>Человеческий капитал включает ценность всех обязательств и энергичность приверженности, которые работники приносят компании. Если в фирме сидят менеджеры, которые пугают других или создают атмосферу, в которой страшно сделать предложение или высказывать идеи, то это конкретная потеря капитала компании. Бывает, что из-за подобной атмосферы самые творческие, образованные или трудоспособные люди уходят - "иммигрируют" - в другие компании. Из истории известно, что Англия и Америка стали богатыми, а Испания и Португалия на сотни лет бедными в большой степени из-за того, что первыми создали открытую атмосферу для работы. В свое время они охотно принимали евреев и протестантов, которых изгоняли из этих и других более "идеологических" стран. Как и финансовый, человеческий капитал также может расти или уменьшаться.<BR><BR><B>Опыт и сервис</B><BR>Капитал знания - это коллективное ноу-хау и мудрость, которые компания накапливает в себе. Системы и процедуры, через которые люди общаются в компании, способствуют или мешают компании себя обогащать. В фирмах, в которых люди мало понимают, что они делают, а только действуют по команде, такой капитал трудно накапливается, потому что учеба и рост требуют двойного цикла обратной связи, которая позволяет улучшать действия. Когда отсутствуют инструменты эффективного общения, капитал опыта теряется на каждом шагу.<BR>Капитал сервиса - это уровень качества, который сотрудники фирмы предоставляют клиентам с точки зрения клиента. Счет капитала в этой категории увеличивается или уменьшается с каждым событием, в котором представитель фирмы контактирует с клиентом. Потерянный капитал в этой категории почти никогда нельзя вернуть.<BR><BR><B>Приверженность фирме</B><BR>Потери денежного капитала менее серьезны, чем потери других форм капитала. Деньги можно вернуть, а потери в других формах продолжают жить на уровне испорченной репутации, в неспособности привлечь сильных и приверженных людей. <BR>Менеджеру необходимо знать реальные причины ухода каждого конкретного сотрудника. Не то, что про увольняющегося сказали: "ему денег мало", "он не хотел работать". Поскольку это действительно ничего не объясняет, в эту причину легко верят.<BR>Знаете ли вы, какая категория людей от вас уходит и почему? Сколько людей считают, что они участвуют в принятии важных решений? Получают ли они адекватное признание за результаты, или начальники присваивают себе все признание? Имеют ли они доступ к нужной информации, или, может, кто-то по личным причинам придерживает ее? Насколько ваши люди имеют объективные показатели успеха, или они полностью зависят от мнения того или иного начальника? Создали ли вы систему, которая вынуждает людей быть подхалимами из-за недостатка объективных результатов? Долго никто этого не выдерживает. Уровень приверженности фирме снижается, а ценность этой категории капитала резко падает.