Чтобы преодолеть кризис - надо изобретать

<BR><BR>Кризисные процессы в экономике обусловили поиск фирмами нетрадиционных подходов к решению возникающих проблем. О возможных научных подходах к решению кризисных задач рассказывает кандидат экономических наук Сергей Бузановский, занимающийся проблемами антикризисного управления, один из авторов книги "Промышленность России: антикризисные стратегии предприятий".<BR>Для преодоления кризиса актуален поиск нестандартных решений. Надо только четко представлять характеристики кризисных ситуаций. Любая кризисная ситуация характеризуется угрозами для реализации наиболее важных целей фирмы: <BR>- дефицитом времени для принятия решений по урегулированию кризиса;<BR>- давлением окружающих на лиц, принимающих решения.<BR>В таких условиях на первом этапе руководители предпринимают обычно экстенсивные меры (увеличение продолжительности рабочего дня, рабочей недели, повышение интенсивности труда), не меняя методы и технологию разработки и реализации управленческих решений. Однако углубление кризисных тенденций, в то время как экстенсивные мобилизационные ресурсы оказываются исчерпанными, неизбежно заставляет переходить к следующему этапу - к освоению новых управленческих технологий для решения кризисных задач.<BR><BR><B>Решение задач</B><BR>Традиционные, в том числе западные, подходы и методики для решения антикризисных задач можно использовать частично или с существенной творческой переработкой. В определенном смысле эти подходы и методики ориентированы на принципиально иной уровень стабильности внешней среды фирмы. <BR>Но ведь никому же не приходит в голову пересаживать растение, требующее влажного климата, в пустыню и ожидать при этом положительных результатов. В менеджменте такая возможность довольно часто допускается. А напрасно: в кризисных условиях зачастую эффективны действия, противоположные тем, которые целесообразны в стабильных условиях или в условиях роста.<BR>Опыт последних лет дал массу примеров неадекватности западных рецептов либо их половинчатости. Российских же рецептов, отработанных на практике, пока нет. Поэтому по сути вопрос стоит об изобретательском подходе российских фирм к разработке антикризисных решений. Методической основой такого процесса может, в частности, стать теория решения изобретательских задач (ТРИЗ), основанная на общих закономерностях развития систем.<BR>В основе ТРИЗ лежит понятие противоречия как основы развития объекта, а также определенный инструментарий повышения эффективности принятия решений (приемы, стандарты, информационный фонд, алгоритм решения задач).<BR>Целями применения ТРИЗ фирмами могут быть поиск инноваций при освоении новой или модификации традиционной продукции, реструктуризация, организационное развитие, создание новых систем коммуникаций и тому подобное.<BR>Дополнительные возможности в деле активизации поиска нестандартных решений открывают также методы развития творческого воображения, теория развития творческой личности и теория развития коллектива.<BR><BR><B>Рекомендации по управлению</B><BR>Кризисные ситуации существенно меняют условия деятельности фирмы. В теории и практике по созданию систем управления в кризисных ситуациях существует правило: для успешного противостояния окружающей среде сложность и скорость принятия решений в фирме должны как минимум соответствовать сложности и скорости изменений, происходящих во внешней среде. Таким образом, чтобы противостоять кризисным ситуациям, необходимо строить системы управления быстрого реагирования. <BR>Если руководство фирмы не хочет или не может сформировать систему управления, отвечающую условиям внешней среды, оно должно найти стабильные сферы деятельности. По вполне понятным причинам при кризисе сделать это в большинстве случаев трудно.<BR>Основные рекомендации по управлению в условиях кризисной ситуации сводятся к следующему.<BR>1. В случае возникновения кризисной ситуации должна действовать особая сеть связей. Она призвана быстро передавать информацию во все звенья фирмы, пересекая существующие в повседневности границы подразделений, и одновременно фильтровать общую массу информации.<BR>2. Необходимо кардинально перераспределить обычные обязанности высшего руководства фирмы. Так, например, одна группа руководителей должна осуществлять контроль и поддержку морального климата в организации. Другая - организовывать и поддерживать при любых обстоятельствах обычную работу с минимальным уровнем срывов. И только третья группа руководителей должна заниматься разработкой и принятием антикризисных мер для выхода из кризисной ситуации.<BR>3. Для разработки и реализации таких антикризисных мер необходимо иметь сеть оперативных групп управленческих работников. Так, например, фирма может иметь несколько оперативных групп различного назначения: одну - для решения неожиданных задач в области сбыта, вторую - в области финансов и т.д. Для координации деятельности создается штабная группа во главе с руководителем фирмы. Связь между штабной и оперативными группами должна строиться напрямую. В то же время низовые звенья компании должны выполнять свою обычную работу.<BR>4. Повышение организационной гибкости фирмы должно быть дополнено переходом к таким управленческим технологиям, которые позволяют "изобретать" нестандартные антикризисные решения.