Александр Кашин: будущее начинается сегодня

<BR><BR>История, по справедливому замечанию известного петербургского академика, продолжает оставаться матерью наук. Многие ответы на "неразрешимые" вопросы сегодняшнего дня можно дать, внимательно вглядевшись в недавнее прошлое и в людей, которые его создавали. Становится понятно: новые российские финансисты не спешат инвестировать в реальный сектор отнюдь не только потому, что этому не способствуют налоговая система, политическая среда и рыночная конъюнктура. Большинство из них просто не понимают и не могут понимать производство по причине специфики их карьерного роста. Зато, возможно, они понимают нечто более важное и существенное. Председатель совета директоров финансовой компании "Энергокапитал", заместитель председателя правления АКБ "Петровский" Александр Кашин отвечает на вопросы корреспондента "ДП".<BR><BR>ДП: Вы с детства мечтали сделать карьеру финансиста?<BR>АК: С 8 лет я хотел быть историком. В университете занимался историей экономики зарубежных стран, России, историей экономических учений, потом с 1992 года преподавал эти дисциплины. На кафедру "Финансы и кредит" перешел только в 1996 году. Там 15 апреля 1998 года защитил диссертацию по теме "Становление и развитие механизма регулирования рынка ценных бумаг в РФ". <BR><BR>ДП: Как началась карьера деятеля фондового рынка?<BR> АК: В 1992 году, когда я еще учился на 5 курсе, знакомый попросил прийти в его фирму и попробовать создать там фондовый отдел. На тот момент в городе работала единственная известная фондовая компания - "Орими-брокер". Она находилась в гардеробе Музея этнографии, и я пошел посмотреть. Меня пригласили поработать там начальником аналитического отдела. С сентября 1993 года я начал заниматься созданием иногородней филиальной сети "Орими-брокер". Начиналось все очень просто: от Находки до Николаева находились иногородние родственники, друзья и родственники родственников, в тех городах, где они обнаруживались, открывались филиалы. К концу 1993 года я стал замдиректора "Орими-брокер" по сбыту. Но в 1994 году компания попала в очень тяжелую ситуацию, была в глубоком минусе, и встал вопрос о замене генерального директора. Тогда в свои 23 года я не понимал всех проблем и согласился возглавить фирму. Уже к началу следующего года мы вышли в плюс. <BR><BR>ДП: Просто чудеса!<BR>АК:Я могу объяснить, почему это удалось: я всегда "тянул" за собой людей. Создавая систему сбыта, привлекал ключевых специалистов. Экономический факультет - большой круг общения. Все были очень молоды, только заканчивали учебу. У нас всегда была слаженная, сплоченная команда. Я столкнулся с совершенно иной проблемой: стал директором без личных связей и знакомств. <BR><BR>ДП: Как Вы обзаводились связями и знакомствами?<BR>АК: Старался участвовать в крупнейших профессиональных конференциях, помог хороший имидж "Орими-брокер". В тот момент никто не знал ее реального положения. Нужно было активно заявлять о себе, высказывать идеи. Мы предлагали выработку единых правил действий на рынке, идею постоянного общения и объединения на основе общих интересов. Это вылилось в том числе в создание НАУФОР. Мне повезло: в процессе покупки Вита-банка я познакомился с директорами пищевых предприятий, банкирами. <BR><BR>ДП: Почему Вы ушли из "Орими"?<BR>АК: Я не альтруист, но основным мотивом не являлись деньги. Для меня всегда важно было участие в предприятии, созданном всерьез и надолго, входить в число собственников. <BR>В 1994 году я стал покупать акции "Орими-брокер", и в 1995 году владел одним из двух крупнейших пакетов. Однако в 1996 году стало ясно, что для компании фондовое направление не является основным, и мы разошлись. Я продал свой пакет, но за мной ушла вся команда. Мы взяли название "Энергокапитал", так как эта компания была членом московских организаций. В середине 1996 года мы начали работать с активом, состоящим из десятка пожелтевших компьютеров. Помог активный PR. Мы сразу заявили о себе как о второй компании на рынке. Многие поверили в нас как в энергичных людей, к тому же имеющих связи в Москве. Компания создала себе нишу и имидж, который шел далеко-далеко впереди ее реальных возможностей. Работали "внатяг", заключая новую сделку, не дожидаясь появления денег на счете, постоянно перекредитовываясь. Это была сумасшедшая жизнь, работа по многу часов. До начала 1997 года - движение "по краю".<BR><BR>ДП: Что позволило остаться на плаву?<BR>АК: Весной 1997 года произошел перелом - хлынул поток ресурсов. Дело в том, что "Энергокапитал" всегда был независим от других финансовых структур. Возможно, поэтому к нам пришли обслуживаться многие частные лица, в том числе некоторые директора. Оказалось, что частные ресурсы могут быть гораздо более значительны, нежели ресурсы предприятий. Приходишь на завод, начинаешь предлагать свои услуги, - у завода денег нет. Однако директор предлагает разместить свои средства. Когда называется сумма "своих", начинаешь понимать, почему нет денег у завода.<BR><BR>ДП: Ваша формула успеха: независимая слаженная команда профессионалов, которая бежит впереди паровоза?<BR>АК: Один из главных залогов успеха, на мой взгляд, состоит в том, что не нужно пытаться получить все и сразу. Вся наша команда в 1994 году работала за копейки. И я знал, что усилия окупятся. Та же ситуация была и в "Энергокапитале". Если хочешь вкладывать, нужно уметь потерять. В начале 1997 года мы приобрели Технохимбанк. Эта сделка стоила больших вложений, а результаты были малопредсказуемы. Недаром многим, в том числе и в нашей организации, это приобретение казалось весьма сомнительным. Тем не менее банк один из немногих жестко выдержал сроки санации. За последние месяцы остатки на счетах выросли в несколько раз. Я надеюсь, что он будет укреплять свои позиции как прибыльное и устойчивое предприятие. <BR><BR>ДП: К формуле добавились еще упорство и самоотречение?<BR>АК: Быстрых успехов уже не будет. В 1993 году мы прыгали на подножку уходящего поезда, тогда начать работать и стать собственником было уже очень тяжело, не то что в 1989-1991 годах. Мы создавали бизнес по кирпичику. Конечно, нам повезло. Ребята моего выпуска руководят фондами и банками. А те, кто вышел через 2 года, уже становились максимум начальниками отделов. У тех, кто выпускается сейчас, вообще будет очень тяжелая жизнь. Я им не завидую. Их карьерный рост нарушен изначально. Мы - молодые начальники - будем еще 30 лет сидеть на своих местах, пробиться снизу будет чрезвычайно тяжело. А вот у тех, кто выйдет из alma mater лет через 10-15, будет все нормально. <BR><BR>ДП: Почему Вы перешли в "Петровский"?<BR>АК: Для дальнейшего развития нужно чувствовать "плечо" того, кто одинаково с тобой понимает бизнес и перспективы. Нашим предприятиям, как оказалось, больше всего не хватало объединения и усиления именно командного. Фондовый рынок в Петербурге отличается от банковского принципиально. На нем тоже действуют конкуренты, но конкуренты, которые хорошо относятся друг к другу. В банках совсем иная ситуация. Может быть, потому, что некоторым из них достались ресурсы от прошлых времен, а фондовикам всем приходилось тяжело. Люди, создавшие "Петровский", как и мы, начинали с нуля. Поэтому внутри банка нормальные командные отношения пронизывают все снизу доверху. Это для нас было приятным и неожиданным открытием, почти чудом. Оказалось, что наши команды очень близки по менталитету, если не сказать одинаковы. Одним словом, мгновенно в мозаику сложилась тысяча кусочков. Пока между нами заключен стратегический альянс, возможно, появятся какие-то другие формы объединения.<BR><BR>ДП: Мозаику лучше рассматривать на расстоянии. Если отойти подальше, что мы увидим? Банкирский дом?<BR>АК: Возможно, и так.<BR><BR>ДП: Какую-то иную крупную финансовую структуру?<BR>АК: Сложный вопрос. Ситуация на банковском рынке тяжелая, на фондовом - и того хуже, я думаю, процессы объединения начнутся с огромной интенсивностью. Но раньше объединяться было значительно проще. Сейчас объединение будет иметь смысл для серьезных и крупных. На рынок рвутся москвичи...<BR><BR>ДП: Значит, объединение во имя противостояния?<BR>АК: Во имя того, чтобы петербургские компании могли быстрее двигаться вперед, в Россию, не утрачивая позиции в регионе. Пока наше присутствие на национальном рынке чрезвычайно мало и недостаточно. Необходима серьезная перестройка. Наш альянс пока этого не обеспечивает. Объединение должно идти дальше. Видимо, Петербург заслуживает единого крупного банка.<BR><BR>ДП: Вы полностью согласны с этой мыслью?<BR>АК: Абстрактно - да! Когда-то в Петербурге должен появиться какой-то крупный банк, фондовая компания, которые войдут в российскую десятку крупнейших. Но для этого необходима консолидация всех лучших сил, которые есть на нашем рынке. Я уверен, что вновь появляющиеся альянсы - это поиск путей такого объединения.