Результатом банкротств становятся слияния

<BR><BR>Что денежки любят счет, знал даже деревянный Буратино. В розничной торговле и в других секторах бизнеса часть предпринимателей забыли завещание папы Карло. Массовые банкротства затрагивают не только небольшие магазины, но и банки, и фирмы по торговле недвижимостью. Неплатежеспособное предприятие оставляет после себя долги, персонал, клиентуру и иногда имущество. Самый эффективный способ разрешения этой ситуации, как показала практика, - присоединение неудачника к успешной компании. Таким образом идет укрупнение бизнеса. Принцип естественного отбора, открытый Дарвином, вряд ли верный в отношении происхождения человека, работает в бизнесе. Сильный становится еще сильнее, а слабый исчезает. Похоже, что российская экономика вошла в эпоху слияния как крупных и сверхкрупных компаний, так и небольших субъектов рынка.<BR><BR><B>Должника должен купить более сильный игрок</B><BR>Владимир Хренов, генеральный директор компании "Диета 18"<BR><BR>Как выжить магазину или универсаму, который задолжал всем вокруг? Ничего не остается делать, как продать его, покрыть долги, правда чаще поступают таким образом, что просто сбегают. Новые хозяева приходят и "вливают" деньги.<BR>Очень сложно, чтобы до сознания людей, которым принадлежит магазин: либо коллективу, либо нескольким собственникам - бывшим руководителям магазина, дошло, что лучше отдать часть своих акций другой компании и пустить на свое поле других руководителей, у которых это получится лучше. Есть старая торговля, где люди руководят по 20-30 лет, магазин еле "дышит", казалось бы, продай часть акций, половину хотя бы, - так нет. И я думаю, здесь нужно только время. <BR>Сейчас много магазинов продается, что говорит о том, что многие дошли до критического состояния. Я считаю, что если у предприятия начался спад, прибыли уже не те, то лучше сейчас же бить тревогу, присоединяться к кому-нибудь.<BR>На Западе существуют сети магазинов, и наша маленькая сеть тоже тому пример, когда мы покупаем те магазины, которые уже не могут существовать сами по себе. Сегодня у нас шесть магазинов. Все эти магазины имели низкий оборот, низкую рентабельность, они "угасали". Мы вкладывали средства. В первую очередь, чтобы поднять магазин, необходимо поменять оборудование. Во вторую - надо "вдохнуть" в предприятие оборотные средства: дать возможность магазину осуществлять закупку товара у производителей либо из первых рук, а также создать ассортимент. При наличии этих двух факторов обеспечивается выживание предприятия, и дальше все зависит уже только от торговой политики. Торговая политика, которая в одном случае может быть направлена на то, чтобы лично обогащаться, либо на то, чтобы всю прибыль вкладывать в дальнейшее улучшение предприятия, расширение ассортимента, модернизацию.<BR>Нам, как держателям сети, конечно, легче, чем одному магазину. Мы покупаем сразу большой объем товара, что позволяет получать скидку. Это уже преимущество. Я считаю, что процесс расширения нашей сети уже необратим. После шестого магазина у нас будет 7, 8, и 10, и 15. Мы купили магазин с оборотом 15 млн рублей в день, а через 3 месяца он достиг 75 млн рублей в день. Естественно, растет и прибыль, за счет которой покупается следующий магазин.<BR>Процесс объединения магазинов неизбежен для всех, и тому уже есть множество примеров.<BR>Инвестиции в торговлю - это уже сфера государственных интересов, те предприятия, которые дышат на ладан, нужно, чтобы их кто-то покупал, это необходимо для государства, для покупателей. От этого выигрывают все. Но сегодня торговая компания не может себе позволить расширять бизнес, покупать магазины за счет кредитных денег, так как процентные ставки слишком высоки. <BR><BR><B>Государство должно позаботиться о торговле</B><BR>Виктор Туляков, генеральный директор фирмы "Петербургторг"<BR><BR>Проблема розничной торговли более многогранна, чем просто успешные и неуспешные магазины. Многие люди, которые пришли в торговлю, думали, что в этом бизнесе большие деньги. <BR>После начала перестройки была сломана система распределения товара, которая в чем-то была очень прогрессивна. Издержки на товародвижении были минимизированы. Например, плодоовощная база снабжала товаром окрестные районы, а сейчас оптовики обслуживают с одного склада весь город. На рынке очень много фирм, высокая конкуренция, но, так как компании некрупные, издержки высоки. Выросли затраты и в целом по отрасли. <BR>Другая проблема в розничной торговле - кадровая. Раньше директор магазина решал небольшой круг вопросов, все остальное за него делали торги. После их исчезновения весь клубок проблем свалился на директора каждого магазина, и многие из них просто не потянули. А одаренных людей, профессионалов, как и в любой другой области, немного. И если, например, в торговле непродовольственными товарами руководители более технически грамотны, да и рентабельность там выше, то в продовольственной торговле уровень некоторых руководителей слишком низкий. Многие руководители магазинов не понимают, что все равно придется объединяться, чтобы выжить. Это только вопрос времени.<BR>С другой стороны, многие предприятия торговли оказались несостоятельными по объективным факторам. Костяк петербургской промышленности стоит, как следствие - покупательская способность населения невысокая. <BR>Рынки и ларьки, павильоны оттягивают покупателей от стационарных магазинов, где выше издержки и меньше возможностей уходить от уплаты налогов. Даже в советские времена, когда торговых предприятий было значительно меньше, а покупательский спрос выше, около 10% магазинов были убыточны. В продовольственной рознице выше издержки: затраты на использование холодильного оборудования, электричество, воды. <BR>И здесь свою роль должно играть государство. <BR>Например, так и не решен вопрос с торговлей алкоголем, о котором много говорилось.