"Профи" готовит "играющий тренер"

<BR><BR><B>Львиную долю рутинной кадровой работы в успешных петербургских фирмах выполняют линейные руководители и опытные специалисты-наставники. Они с наименьшими затратами и наиболее надежно передают азы знаний, ценностей и культуры компании новым </B><BR>бRвагэ-ітяї. <BR><BR>Наглядно работу наставника можно наблюдать в Петербурге, посетив фирменный магазин или большой универмаг. В магазинах, входящих в фирменную розничную сеть крупных западных компаний, можно увидеть классические образцы работы продавца-наставника. Часто администраторы этих торговых залов, выполняя роль "старшего на вахте", заняты исключительно тем, что помогают продавцам. Будучи опытными специалистами, старшие продавцы наблюдают и корректируют работу младших коллег. Если подопечный не успевает обслуживать или побаивается покупателя, наставник обязательно подойдет к подчиненному и поможет ему справиться с трудностями. Со стороны может показаться, что старший товарищ оказал бескорыстную помощь младшему, не счел за труд показать ему личный пример. Однако именно в этот момент он занимался своей настоящей работой, за которую и получает деньги. <BR><BR><B>Выживание или успех</B><BR>Во многих петербургских фирмах до сих пор действует худший советский вариант введения сотрудника в организацию. Сначала босс рассказывает новому работнику то, что он должен делать. От него новичок получает информацию обо всем, вплоть до техники безопасности. Потом в курилке сотрудник узнает, как практически функционирует организация. И только через какое-то время на корпоративной вечеринке постигает скрытые тонкости и "неуставные" взаимоотношения. <BR>Наблюдая работу наставника "коучера", как его называют в западных компаниях, вы видите в действии другую систему введения работника в организацию. Она нацелена на воспитание сотрудника, ориентированного не на выживание, а на успех. <BR>Наглядный пример профессионального наставничества - работа инструктора по вождению автомобиля. Многим хорошо знакомы два основных типа этих людей. От первого обучаемый хочет только одного: чтобы тот его не ругал. Другой ведет обучение иначе, предлагая: "Пробуй, я тебя подстрахую". Специалисты по работе с персоналом уверяют, что нормальный процесс адаптации сотрудника в фирме должен проходить именно в такой форме. <BR><BR><B>Три вопроса - три ответа</B><BR>Наставник помогает новому сотруднику ответить на три во-проса, которые у него обязательно возникают. Первый: что я должен делать? Отвечая на этот вопрос, наставник приучает новичка самостоятельно устанавливать рабочие цели. Чем раньше работник научится это делать, тем быстрее он из исполнителя превратится в ценного сотрудника. Второй вопрос: хорошо и правильно ли я делаю свою работу? Оценивая ее, наставник направляет процесс развития и устанавливает устойчивую обратную связь с новичком. Третий вопрос: как оценивается мой вклад? Наставник поощряет сотрудника, поддерживая его достижения и создавая условия для развития успеха. Главная цель наставника - помочь новичку сфокусироваться на личной успешности, которая принесет выгоду фирме. Овладение техникой работы - параллельная задача. <BR><BR><B>Люди-стайеры</B><BR>Наставник оценивается фирмой по тому, насколько качественно он готовит подопечных, по результатам их личного и командного зачетов. Наставникам выплачивают процент от продаж и сделок, совершенных стажерами, или его специально премируют. Работа в качестве наставника может являться непременным условием карьерного роста опытного сотрудника. <BR>В любом случае, хорошим наставником может стать только человек, доверяющий своей компании, обладающий установкой на долговременность и перспективу, лишенный комплекса "лучше я это сделаю сам". Вопрос "красоваться" самому или обучать других - это все-таки дело личного выбора. Однако, например, во многих крупных петербургских риэлтерских фирмах сотрудник, не имеющий агентского и наставнического опыта, никогда не станет менеджером. Разработаны специальные положения о наставничестве и вознаграждении за него. <BR>Но наставничество и само по себе может являться наградой. Работа со стажерами - это доверие и честь. Опытный сотрудник научился нести ответственность за свою работу. Теперь ему доверяют отвечать за то, что делают другие. Наставничество в фирме может стать первым шагом к делегированию полномочий, способом "разгружать" высшее руководство и средний менеджмент, "нагружая" тех работников, кто готовится к продвижению на руководящие должности. <BR><B>При этом внедрение наставничества таит в себе некоторые скрытые опасности для фирмы. Одна из них заключается в </B><BR>бRц"я-? "RгфRва?ц"?-іп ч"ябвмо, "э?эRчйі-?", чRїRЁ-Rбві "г-ізвRЁівм" -Rчізтя, бRэяч тRїф"?тб "члгз?--Rc ц?бфRїRй-Rбві". ' эаг?Rc бвRаR-л, і?аяп "бчR??R фяа-п", ц?Rвч?вбвч?--лc -ябвяч-іт їRЁ?в б "??тRбвмо -ягзівм -RчR?R бRвагэ-ітя "RчтR RцеRэівм гбвя-Rч"?--л? ч діаї? фаячі"я. ?ябвяч-із?бвчR фаRчRэівбп -? аяэі -Rчізтя, я аяэі ці-?бя, і Rф?тя фRэаягї?чя?в фа?Ёэ? чб??R гбва?ї"?--Rбвм -Rчізтя -я эRбвіЁ?-і? ж?"?c тRїфя-іі. ?RнвRїг тRгз?аяїі їRЁ-R -я-язявм вR"мтR яцбR"ов-R "Rп"м-ле т тRїфя-іі і тRїф?в?-в-ле бRвагэ-ітRч. <BR><BR><B>Обратная связь</B><BR>Именно планомерная и методичная работа наставников в фирме обеспечивает устойчивую обратную связь между руководством и подчиненными. В каждом сотруднике наставник выделяет сильные и слабые стороны, особенности его личных целей. Сотрудник чувствует, что наставник постоянно находится рядом, выдает задания и помогает лично ему. Отношения наставник-подопечный строятся на доверии и открытости, исключающих недомолвки, которые могут дезориентировать сотрудника. Только в тесном контакте с наставником поощрение и порицание, любая помощь стажеру осуществляются немедленно, тогда он не теряет надолго из виду правильное направление в работе.