О том, как меняется структура медицинской инфляции, что происходит с рынком ДМС и почему уже летом платные клиники могут столкнуться со снижением спроса, рассказал генеральный директор страховой компании "Капитал-полис" Алексей Кузнецов.
Как вы оцениваете динамику рынка ДМС?
— В целом рынок показывает довольно сдержанный рост. По России и по Москве он практически отсутствует, в Санкт-Петербурге — около 8%. Это скромные показатели, особенно на фоне других сегментов страхования, например страхования жизни, где рост достигает 50%.
Фактически можно говорить о том, что рынок добровольного медицинского страхования начинает приближаться к стагнации. При этом последние 3 года (2023-2025) были для нас успешными: в прошлом году, например, при росте рынка в Петербурге на 8% мы показали повышение продаж на 15%.
Что стало основным драйвером для сегмента ДМС в последние годы?
— Ключевым фактором был дефицит кадров. Работодатели активно использовали ДМС как инструмент удержания сотрудников. Это и обеспечило заметный рост сегмента.
Однако ещё в 2024 году было понятно, что меры по охлаждению экономики могут привести к обратному эффекту — фактически к её заморозке.
И как на этом фоне, а также с учётом увеличивающейся налоговой нагрузки меняется отношение бизнеса к расходам на ДМС?
— Последние 2 года были беспрецедентными с точки зрения роста цен на медицинские услуги. Такого не наблюдалось, пожалуй, с начала 2000-х. Если раньше рост составлял 5-10% в год, и то не всегда, то в 2024 году он достиг примерно 15%, а в 2025-м — уже около 20%.
2026 год также начался с очередной волны повышения цен. Это создаёт серьёзное давление на страховые компании: расходы растут значительно быстрее, чем мы можем повышать тарифы, которые редко удаётся увеличить более чем на 10%.
В результате возникает классическая ситуация "ножниц": издержки растут быстрее доходов, что напрямую снижает маржинальность бизнеса.
Генеральный директор страховой компании "Капитал-полис" Алексей Кузнецов
Какие факторы сейчас определяют столь быстрый рост цен в медицине?
— Если раньше ключевым драйвером была инфляция издержек — прежде всего из-за роста стоимости импортных расходных материалов на фоне колебаний валют, — то в последние годы структура изменилась.
Во-первых, существенно выросли зарплаты медицинского персонала. Дефицит кадров в медицине сегодня даже острее, чем в других отраслях. В отличие от многих сфер, где специалиста даже без профильного образования можно подготовить за несколько месяцев, в медицине это невозможно, и давление на фонд оплаты труда будет сохраняться.
Во-вторых, за последние 2 года ярко проявилась инфляция спроса. Рост доходов населения привёл к тому, что пациенты стали активнее пользоваться платной медициной. В популярных клиниках фактически сформировались очереди, и это дало рынку сигнал о возможности повышения цен.
Причём в 2024 году клиники увидели, что даже при росте цен спрос не снижается. В 2025-м этот тренд только усилился.
Как охлаждение экономики в целом и разгон цен в частности могут повлиять на рынок уже в этом году?
— По оценкам аналитиков, у значительной части предприятий — до 70% — снижаются продажи. Это напрямую отражается на спросе. Есть риск, что уже летом мы увидим резкое сокращение числа пациентов, которые оплачивают медицинские услуги из собственных средств в день обращения. Медицинский рынок сейчас во многом находится в состоянии инерции и даже некоторой эйфории после двух очень сильных лет, и не все участники готовы к смене тренда.
Снижение потока коснётся не только платящих самостоятельно пациентов, но и сегмента ДМС. При текущем уровне цен часть клиентов, как корпоративных, так и частных, просто может начать отказываться от услуг.
При этом переложить возникающие проблемы на страховщиков не получится: возможности дальнейшего роста тарифов ограничены. В результате рынок может столкнуться с одновременным падением спроса и высокой ценовой нагрузкой — а это уже серьёзный риск для всей отрасли.
Как компаниям в вашем сегменте отстроиться от конкурентов в текущей ситуации?
— Наша стратегия принципиально отличается от подхода крупных федеральных игроков. Мы не ставим задачу агрессивного роста любой ценой. У многих компаний на рынке действует жёсткая модель управления, головной офис требует выполнения KPI по продажам, и это подталкивает региональные подразделения к демпингу. В результате бизнес вынужден снижать цены, зачастую в ущерб экономике, а затем компенсировать это за счёт сокращения издержек — в том числе ужесточением администрирования и снижением сервиса. Мы считаем этот путь тупиковым.
Наша задача — не максимизировать объёмы, а работать со своей целевой аудиторией. Мы исходим из того, что есть определённое количество клиентов, которым можно обеспечить действительно качественный сервис. И именно на этом фокусируемся. Да, полностью избежать претензий невозможно, но в подавляющем большинстве случаев клиент удовлетворён качеством услуги и понимает, за что он платит. В текущих условиях именно такая модель с акцентом на сервис, а не на быстрый рост, становится ключевым конкурентным преимуществом.
Где проходит граница между оптимизацией и фактическим ухудшением качества ДМС? Какие инструменты позволяют сдерживать рост затрат без потери ключевых опций?
— Стоимость ДМС в среднем продолжает расти примерно на 10% в год. Это ниже темпов роста цен в медицинских центрах, но иначе страховщики просто не могут работать в текущих условиях. При этом страховые компании сегодня оказываются под двойным давлением: с одной стороны, рост стоимости медицинских услуг, с другой — охлаждение экономики и снижение деловой активности. Многие работодатели уже начинают ощущать падение выручки, и это неизбежно усиливает желание сокращать расходы, прежде всего социальные.
ДМС в такой ситуации попадает в зону риска. Но здесь важно понимать: даже если сократить бюджет на 10%, эта статья всё равно останется значимой. При этом ухудшение качества программы напрямую влияет на удовлетворённость сотрудников. Если внутренний клиент недоволен, возникает закономерный вопрос: зачем вообще нести эти расходы? Поэтому прямое урезание программ — это крайняя мера, к которой лучше не прибегать. Наиболее рациональный инструмент в текущих условиях — использование франшизы. Этот механизм уже постепенно набирает популярность. Речь, как правило, идёт о франшизе на уровне 20-30%, чаще применяемой в более дорогих медицинских учреждениях. Такой подход позволяет заметно снизить нагрузку на бюджет, не разрушая саму логику программы ДМС и сохраняя для сотрудников доступ к ключевым медицинским услугам.
А как работает франшиза в ДМС?
— Механика достаточно простая. Работодатель страхует весь коллектив, но за счёт включения франшизы стоимость полиса снижается. При этом сотрудники не платят за саму страховку — расходы полностью несёт компания. Финансовое участие возникает только в момент обращения за медицинской помощью: часть стоимости услуги оплачивает сам пациент в рамках установленной франшизы. Таким образом, сотрудники, которые не пользуются медицинскими услугами, фактически ничего не платят. Это ключевое отличие от моделей с сооплатой, где расходы распределяются заранее.
В результате компания получает более управляемый бюджет на ДМС, а сотрудники сохраняют доступ к медицинской помощи, оплачивая её частично только при реальной необходимости.
Можно ли говорить, что слабое ДМС сегодня — это репутационный риск для компании? Какие ошибки работодатели чаще всего допускают при формировании соцпакета?
— Безусловно, это было и остаётся репутационным фактором. Причём не новым, просто сейчас он стал более чувствительным. Любой работодатель, как и любой потребитель, хочет получить максимально качественный продукт по минимальной цене. Но в реальности это невозможно, ведь хорошее ДМС не может быть дешёвым. И попытки "сэкономить без последствий" чаще всего приводят к обратному результату.
Проблема усугубляется тем, что страхование — это, по сути, "услуга-обещание". Здесь нельзя заранее "пощупать" продукт. Его качество становится очевидным только в момент обращения за медицинской помощью. При этом ДМС — это сервис с высокой частотой использования. В отличие от имущественного страхования, где страховой случай может не наступить никогда, в медицинском — более 70% застрахованных сотрудников в течение года обращаются за услугами. То есть это постоянный контакт с системой, и любые недочёты сразу становятся заметны.
Отсюда и ключевая ошибка работодателей, которые недооценивают различия между программами. На рынке по-прежнему распространено представление, что "всё ДМС одинаково", хотя на практике разница в наполнении, уровне клиник и сервисе может быть принципиальной.
Вторая типичная ошибка — ориентация исключительно на цену. Если заявленный уровень заботы не соответствует реальному опыту, это напрямую бьёт по доверию к работодателю.
Поэтому базовый принцип здесь достаточно простой: обещать только то, что реально можно обеспечить, и в любых условиях выполнять взятые на себя обязательства — даже если это снижает маржинальность.
