Пренебрежение элементарными правилами репутационной безопасности в погоне за экономией приводит к миллионным убыткам и громким отставкам
Сплошь и рядом топ–менеджеры вспоминают про антикризисный PR лишь после того, когда компания угодила в исключительно репутационный кризис или в кризис, который усугубляется его проявлением в публичной сфере, в частности в СМИ.
Именно организационная и смысловая неготовность к отработке кризисных коммуникаций и инфантильные реакции на коммуникационные вызовы, которые выглядят попыткой спрятаться под одеялом во время пожара, являются главной причиной подавляющего числа репутационных катастроф, многие из них в конечном итоге приводили компании к серьёзным убыткам, а их руководителей — к отставкам.
Впрочем, не сильно отстают от первого места неадекватные действия топ–менеджмента и владельцев компаний в публичном пространстве, которые усугубляют и без того сложную ситуацию.
PR как спасжилет
Первое, что необходимо понять: PR–инструментарий в ситуации кризиса — это не абсолютное оружие, которое хитроумным (по всей видимости, квантовым) образом сделает так, что о проблеме, кризисе, взрыве или обвале никто и никогда не узнает. А если и узнает — то сразу забудет, поскольку всё в его памяти тут же будет переписано. По большому счёту главная задача PR–подразделений в ситуации кризиса — это дать время топ–менеджменту и профильным бизнес– или сервисным подразделениям "продержаться на воде".
Разобраться в происходящем и грамотно отреагировать на кризис, минимизировав любые новые потери — как прямые и легко подсчитываемые денежные, так и гораздо более сложно и, как правило, не сразу выявляемые репутационные. Да, в нашей стране бизнес традиционно в меньшей степени заботят эти вторые потери. Между тем сплошь и рядом негативные изменения в восприятии той или иной компании клиентов, партнёров, региональных и федеральных властей приводят её как минимум к отлично заметным в управленческой отчётности убыткам. А как максимум — к ликвидации бизнеса как такового.
При этом с развитием новейших коммуникационных технологий и с глобальным изменением медиапотребления "выиграть время" стало означать выиграть не день и даже не полдня, а хотя бы пару часов с момента, когда о кризисе узнали первые внешние игроки. Именно столько на практике есть сейчас у того или иного бренда, чтобы выйти в публичное пространство и к средствам массовой информации с чёткой, непротиворечивой позицией, параллельно пытаясь напрямую донести до сотрудников, ключевых партнёров и клиентов свою трактовку произошедшего.
Как правило, в роли таких "внешних игроков" выступают СМИ, включая сюда и тех, кто юридически таковыми пока не считаются: сообщества в VK, авторские телеграм–каналы, просто неравнодушные граждане, активно ведущие собственные страницы в самых разных социальных сетях.
Впрочем, любой грамотный пиарщик вам скажет, что время надо отсчитывать с момента регистрации кризиса соответствующими государственными службами, а не с момента, скажем, их официального сообщения о произошедшем. Не каждый кризисный кейс — как, скажем, пожар, охвативший громадный склад, — виден множеству активных пользователей социальных сетей.
Однако это не означает, что можно легкомысленно относиться к событиям, которые подлежат не только обязательному раскрытию, но и, казалось бы, "простой" официальной регистрации. Уже давным–давно серьёзным репутационным кризисом считается и регистрация судом гражданского иска в адрес топ–менеджера компании, и официальная регистрация полицией произошедшего практически без сторонних свидетелей конфликта между женой этого самого топ–менеджера и дорожным рабочим, который закончился тычком пилкой для ногтей в его живот, пусть и без нанесения проникающего ранения. У нас же до сих пор многие топ–менеджеры уверены, что иск в суд даже в адрес компании на сумму «всего лишь сто миллионов» — это история, которую никто не заметит.
Удача благоволит подготовленному уму
Любой профессиональный антикризисный пиар начинается задолго до того, как что–то вообще произошло. И не важно, красной или синей называется папка самых очевидных и вероятных угроз, — она должна быть в компании исключительно в обязательном порядке. И содержать не только перечень специфических для компании кризисов, но и чётко сформулированные алгоритмы действий вовлечённых в них сотрудников — как со стороны службы безопасности и службы PR, так и со стороны бизнес– и сервисных подразделений.
Кто, что и в какие сроки делает, кто, что и как говорит — или, наоборот, молчит. Кто и как доводит информацию о случившемся до СМИ, до властей, до партнёров, до клиентов, до сотрудников. Особенно нельзя забывать про последних — поскольку в кризисной ситуации именно сотрудники компаний считаются наиболее информированными людьми, на самом деле таковыми не являясь. И именно их домыслы и рассуждения о возможном–вероятном мгновенно воспринимаются как "настоящая правда" и начинают распространяться в качестве слухов в профессиональной и клиентской среде, зачастую порождая больше проблем, нежели любая статья в СМИ.
Все перечисленные коммуникации в ситуации кризиса должны быть не только сверхсрочными, но и непротиворечивыми и постоянными. Непротиворечивыми в том смысле, что нельзя говорить клиентам одно, партнёрам — другое, а СМИ и сотрудникам — третье. Постоянными — в том смысле, что недостаточно выпустить заявление, мол, да, действительно, наш склад — как было видно половине пятимиллионного мегаполиса — сгорел, а почему — ну следствие разберётся. Информация о том, всем ли сотрудникам склада удалось спастись и ждать ли увольнения спасшимся, что и в какие сроки уже предприняла и будет предпринимать компания для возмещения потерь тем партнёрам, чьи товары сгорели на этом складе, чего ждать потребителям, которые эти товары должны были получить, и так далее и тому подобное, — вся эта информация должна последовательно, с обновлениями и уточнениями распространяться по всем информационным каналам, какие только доступны.
Абсолютный доступ
Гораздо важнее красной папки как таковой и технического вопроса, готовить ли заранее шаблоны официальных заявлений в связи с той или иной возможной кризисной для компании ситуацией, является вопрос создания и отработки системы кризисного коммуникационного взаимодействия. Системы, в которой сотрудник, отвечающий за PR, является одним из ключевых элементов наряду с топ–менеджментом и получает доступ ко всей информации о кризисе в режиме реального времени. О том, что у него есть такие кризисные полномочия, в идеале должен знать каждый сотрудник компании или как минимум каждый руководитель, начиная с начальника любого отдела. По умолчанию не должно возникать ситуаций, когда на вопрос про такого сотрудника — кем бы он ни значился в иерархии компании: советником, начальником отдела или целого управления — следует ответ: "позвоните завтра", "у меня важное совещание", "это информация не для печати", "это слишком плохие данные". И да, для того чтобы сотрудники это знали — недостаточно рассылки по электронной почте раз в год или коротких объяснений на совещании руководителей подразделений в разделе "разное".
Аудит генерации кризисов
Но ещё более важный момент — это не PR–подготовка к неизбежному репутационному кризису, а аудит бизнес–процессов на предмет того, какие репутационные угрозы они создают с завидной регулярностью, и превентивное подавление этих угроз. Сразу оговоримся: подобная практика редко встречалась в российских компаниях и до пандемии, и после неё. Но так или иначе именно в Санкт–Петербурге произошёл один из самых громких репутационных кризисов, который хорошо иллюстрирует такого рода возможности. Речь про кейс десятилетней давности и смерть жительницы блокадного Ленинграда, 81–летней пенсионерки, из–за трёх пачек масла.
Этот кейс является примером не только целой череды PR–ошибок, каждая из которых выводила и без того плохую историю на новый ужасающий виток, но и того, как можно было не доводить дело до всех этих витков в принципе. Ведь если ты ретейлер экономкласса, работающий в Петербурге, и в инструкции для сотрудников у тебя записано, что в случае обнаружения на выходе из магазина у кого–либо неоплаченного товара надо сразу вызывать милицию, то надо ведь понимать, кто составляет большую часть клиентов твоих магазинов. И понимать, что это пенсионеры, которые в силу возраста могут элементарно забыть что–то под сумкой в тележке. И что в силу того же возраста и им может стать физически плохо из– за того, что их сдают наряду милиции по обвинению чуть ли не в краже века — невзирая ни на этот самый возраст, ни на стоимость "похищенного" товара. Но нет, как выяснилось тогда, даже визионеры и примеры для подражания могут недооценивать такого рода риски, замыкать работу со СМИ на себя и недооценивать необходимость системного подхода если не к предупреждению, то хотя бы к грамотному реагированию на репутационные кризисы.
В результате — сперва жалкие попытки заявить, что компания тут вообще ни при чём, несчастная женщина ведь умерла в отделе милиции. Затем короткие мысли в собственном аккаунте социальной сети среди рассуждений о футболе про то, что, наверное, директор магазина должна была действовать иначе — в противоречие строгой инструкции и не менее строгим порядкам её исполнения, которые внедрены собственником и генеральным директором. А после и вовсе агрессия в сторону журналистов, которые занимаются… неизвестно чем, если в переводе с русского на русский. А параллельно — и сразу закрытый магазин, в котором всё случилось, и масштабные проверки по всему городу других магазинов сети на предмет и пожарной безопасности, и соблюдения санитарно–эпидемиологического законодательства и защиты прав потребителей.
И федерального уровня акция "Принеси ретейлеру масло", и уж, конечно, вал негативных публикаций и в столь любимых владельцем компании социальных сетях, и чуть ли не во всех СМИ страны. Между тем элементарное изменение политики с учётом того, как много в Петербурге пожилых людей, большинство из которых в детстве или юности пережили ужасающий опыт блокады, чётко прописанный и отработанный с директорами точек продаж алгоритм — как реагировать на случаи забывчивости с оплатой не только без физического рукоприкладства со стороны сотрудников магазина, но и без вызова правоохранительных органов, — и возможные риски смертельного негатива снизились бы на несколько порядков.
Когда выгоднее обтекать
Впрочем, есть и противоположный пример, когда риски негативных публикаций и иных репутационных издержек, к счастью, не связанные с гибелью людей, тщательно изучаются как раз в ходе специального внутреннего аудита и признаются в итоге бизнесом несущественными.
Здесь классическим примером является кейс из банковской сферы с намеренным несоблюдением крупнейшими розничными банками страны юридически корректной практики запросов информации из бюро кредитных историй. Проще говоря, запрос ими этой информации без согласия на то клиентов. Причём очень часто клиентов потенциальных, а не тех, что уже открыли в банке счёт.
Такая практика позволяла — да и по–прежнему позволяет — банкам точнее формулировать предодобренные кредитные предложения и лучше оценивать возможные риски невозврата денежных средств. Ну а то, что в результате таких запросов и реальной экономии десятков миллионов рублей периодически приходится получать грозные постановления ЦБ РФ о привлечении к административной ответственности со штрафом 2,5–5 тыс. рублей для должностных лиц и 30–50 тыс. рублей собственно для банков как корпораций — причём получать публично, с соответствующими сообщениями на сайте регулятора, а вслед за этим читать про себя журналистские материалы разной глубины, — так и ладно. Ведь выгоды перекрывают все издержки. Однако такого рода решения с возможностью репутационно пострадать — скорее исключения из общей ошеломляющей практики.
В подавляющей своей массе даже руководители многих крупных компаний — особенно если речь идёт о сегменте b2b — по–прежнему пренебрегают репутационной безопасностью и считают пиарщика кем угодно, только не антикризисным менеджером с соответствующими полномочиями и степенью ответственности. И лишь потом, побывав в кадре бледным и растерянным существом на фоне горящего склада или не сумев вовремя дать внятный ответ, что, собственно, происходит, не только журналистам, но и властям, партнёрам и клиентам, а затем и собственнику, — уже не про публикации и реноме, а про удручающие цифры в годовом отчёте, — лишь потом начинают задумываться о роли PR–подразделения в корпорации.
