Фото: Сергей Ермохин

Директор Mars Wrigley Confectionery в Петербурге Мария Чекинова: "Надо оставаться собой"

Директор завода Mars Wrigley Confectionery в Петербурге Мария Чекинова работает в компании более 20 лет. Она начинала оператором производства, а сейчас управляет целой фабрикой. Эксперт рассказала, как сделать карьеру в большой компании и чем в этом может помочь работодатель.

До того как стать директором завода Mars Wrigley Confectionery в Петербурге, Мария Чекинова успела поработать водителем погрузчика и оператором экструдера (так называют большой пресс для производства гранул корма для домашних животных). "Я такая не единственная. В Mars много людей, у которых за плечами большой опыт работы на самых разных должностях, — поясняет она. — Это хорошо укладывается в мое понимание того, как руководитель может и должен развиваться в компании. Почему? Мой опыт работы дает мне понимание, какой вклад в общее дело вносит каждый сотрудник. Благодаря этим знаниям я представляю, как выстраивать работу с сотрудниками, чтобы их результаты были хорошими в долгосрочной перспективе".

Зеленая кровь. Руководитель проектов компетенций "Леруа Мерлен" о бизнес-мышлении и программах для персонала

Зеленая кровь. Руководитель проектов компетенций "Леруа Мерлен" о бизнес-мышлении и программах для персонала

1688
Анастасия Жигач

Ключевой принцип развития любого сотрудника — выход из зоны комфорта. Для этого, например, в корпорации Mars специально перемещают амбициозных сотрудников в другие отделы или даже на другой завод, в другую географическую зону.

"Я пришла на завод в 1995 году вместе с сестрой–близняшкой, — рассказывает Мария. — Я, мой муж, сестра и ее супруг — мы все тогда устроились операторами на фабрику. В итоге каждый из нас стал либо начальником смены, либо директором завода, либо директором коммерческого отдела. Мы смеемся, что у нас на семью три директора. Это прежде всего результат правильно выстроенной стратегии компании — набирать людей с высоким потенциалом и развивать их до руководящих постов".

Mars в долгосрочной перспективе ориентируется на внутренние кадры. За 6 месяцев прошлого года два человека из штата операторов и начальников участка доросли до начальников смены. "Кадры долго растятся и воспитываются, но в результате мы получаем людей, которые связаны с культурой компании, она прочно проникает в их ДНК", — подчеркивает Мария.

Чтобы кадровый резерв руководителей постоянно пополнялся, в Mars существует программа TDR (Talent development review), в рамках которой старшие лидеры рассматривают и оценивают перспективы младших сотрудников, формируют пул талантов, которые в будущем смогут занять лидирующие позиции.

Постепенное омоложение

Базовые принципы Mars — качество, ответственность, взаимовыгодность, эффективность и свобода. "Каждый человек может подойти к другому с любым вопросом, у нас нет строгой внутренней и внешней иерархии, но есть общее равенство, которое подчеркивается одинаковым отношением к людям, работающим на разных уровнях", — объясняет эксперт.

Проактивный эйчар. Директору по персоналу российской Coca–Cola удалось снизить утечку торговых представителей

Проактивный эйчар. Директору по персоналу российской Coca–Cola удалось снизить утечку торговых представителей

731
Анастасия Жигач

Под управлением Марии трудится более 600 человек. Она возглавляет фабрику, где производится продукция под брендами Orbit, Rondo, Skittles, Eclipse. Хотя Россия входит в топ–5 мировых рынков по потреблению жевательной резинки и драже, более 30% производимой на фабрике в Петербурге продукции идет на экспорт.

Основная часть сотрудников отдела производства — представители поколения X. По статистике, это самая консервативная часть работников в любой компании. Средний возраст сотрудников — 39 лет.

"Конечно, происходит постепенное омоложение штата, но это не радикальная смена поколения, а эффект от программ привлечения молодых специалистов. Например, программы стажировок, в рамках которой мы нанимаем на временную работу талантливых студентов, которые с нашей помощью знакомятся с бизнесом. Глядя на них, мы пониманием, кто же такие люди нового поколения", — говорит Мария.

Программа оплачиваемых стажировок Mars Internship Experience Program помогает лучшим студентам получить опыт работы над реальными проектами в крупной международной компании. С первого дня они погружаются в реальный рабочий процесс.

"Мы тоже учимся — например, тому, как правильно работать с молодежью. Это непросто. Люди поколения Х — типичные селфмейкеры, для них результат является лучшей наградой. Это очень самостоятельные люди. Они привыкли не ждать признания или награды, умеют и любят все делать сами", — поясняет она. Сложно отрицать, что на фоне "иксов" представители нового поколения демонстрируют некоторую несамостоятельность, большую потребность, более того — зависимость от немедленного признания даже промежуточных результатов труда. "Конечно, это может вызывать эмоциональные помехи в отношениях со старшим поколением. Им сложно воспринимать факт, что молодых работников надо постоянно подбадривать. Но первый шаг на пути к решению этой проблемы мы уже сделали", — говорит Мария.

Одно из главных качеств поколения Z — способность к изменениям и адаптации собственного подведения. Общего знаменателя в работе с людьми нет, но это качество Z помогает руководителям находить новые способы стимулирования и мотивирования команды. Здесь все зависит от личности, стиля управления и стратегии поведения, то есть квалификации линейных руководителей.

Обучить руководителей

"Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя. Это факт. Чтобы сотрудники не уходили, мы инвестируем много времени и средств в развитие наших руководителей. В их навыки работы с командой входит и умение мотивировать своих подчиненных работать на результат, — говорит Мария. — Хороший руководитель тот, кто достигает результата. Но достигает его не любой ценой. А результат у нас у всех один: иметь бизнес, который развивается и приносит прибыль. Дальше эта огромная цель разбивается на множество задач поменьше".

Компании удалось выстроить процесс обучения руководителей так, что показатель текучки кадров на фабрике составляет 6% (в целом по отрасли он доходит до 10%). Держать такой уровень помогает особый подход к сотрудникам. "Мы делаем так, что люди ценят работу и держатся за нее, — поясняет Мария. — В первую очередь, конечно, за счет удовлетворения базовых потребностей работников — я говорю об уровне зарплаты, соцпакете, стабильности, качестве взаимоотношений в рабочей среде. Но другие аспекты не менее важны". Например, уровень вовлеченности в работу и жизнь компании.

Этот уровень Mars измеряет каждый год с помощью анонимного опроса. Он показывает, насколько легко сотруднику быть вовлеченным в работу, присутствует ли в его ежедневном труде что–то, что может этому мешать. Работа с этими данными прямо пропорционально влияет не только на снижение текучки кадров, но и на приход в компанию новых людей — в Mars эффективно работает программа "Приведи друга". Лояльные сотрудники приводят в нее знакомых специалистов, потому что верят, что им тоже будет здесь комфортно.

Этот комфорт обеспечивается в том числе с помощью концепции Great Line Management. В Mars подчеркивают: именно линейные менеджеры нанимают, вовлекают и развивают сотрудников, максимально повышая результативность их работы. Поэтому от вовлеченности менеджеров на всех этапах зависит эффективность команды и мотивация сотрудников. Интересная деталь: сотрудники дают компании обратную связь про своих линейных менеджеров. Это позволяет оценивать руководителей и определять навыки, которые им нужно развивать.

Чтобы менеджеры могли эффективнее работать с подчиненными, компания серьезно пересмотрела организационную структуру. "Мы изменили ее таким образом, чтобы получить команды, которыми можно эффективно управлять через индивидуальную работу. Команды стали меньше, руководителям стало проще разговаривать с сотрудниками. К тому же поменялось количество руководителей, мы ввели дополнительное подразделение. Вместо двух производств у нас стало три. Это инвестиции в количество и качество", — говорит Мария.

Если до этого численность работников в одной производственной команде могла доходить до 37 человек, сейчас в нее входит 22–25 человек. "Это идеально для организации ее правильной работы, — говорит эксперт. — В начале 2000–х годов, когда я работала начальником производства, в команду начальника смены входило 120 человек. Даже поздороваться со всеми не успеешь, не то что пообщаться или составить планы развития сотрудников".

В компании уже много лет существует корпоративный университет Mars University — структурное подразделение, отвечающее за развитие сотрудников. Одно из направлений университета — программы, в рамках которых лидеров учат работать с людьми, развиваться и развивать свою команду.

Ценный урок

"Когда я только начинала работать руководителем, я взяла курс на жесткий стиль управления людьми, где результат всегда на первом плане, а цена — на втором, — рассказывает Мария. — Я очень хорошо помню, что побудило меня пересмотреть мою стратегию. Я работала в то время начальником производства, каждое утро у нас с группой руководителей был обход. Один из начальников смены как–то откровенно признался мне: "Ты знаешь, Маш, каждый день ко мне приходят большие лидеры и спрашивают, почему здесь не так, а тут не то. И никто из них ни разу не спросил, как у меня дела, чем помочь, что произошло в начале смены, что мы можем вместе изменить для достижения нужного результата". Это изменило мой личный стиль общения с подчиненными, он стал более человечным".

Далеко не каждый сотрудник способен быть хорошим руководителем. Например, заядлый индивидуалист не сможет стать эффективным руководителем для своей команды — он не будет мотивировать людей.

"Нет никакого диагноза, позволяющего понять, кто подходит в боссы, а кто нет. Главное — нельзя быть руководителем, если человеку неинтересны люди. Нужно большое желание что–то давать своей команде, развивать своих подчиненных, заботиться о них", — поясняет Мария.

Главный совет, который она дает молодым руководителям, — оставаться собой. "Честность и искренность играют большую роль в общении с командой. Если человек, будучи рядовым сотрудником, вел себя одним образом, а потом, став руководителем, кардинально меняет поведение, он теряет авторитет, — подчеркивает эксперт. — Выстраивать коммуникацию с новой позиции нужно, придерживаясь принципов, на которых ты строил свое общение сразу. Да, появляются новые вызовы, но надо оставаться собой".

Анастасия Жигач Все статьи автора
12 февраля 2019, 10:12 2845
Выделите фрагмент с текстом ошибки и нажмите Ctrl+Enter
Новости партнеров
Реклама