14:4517 октября 201814:45
1815просмотров
14:4517 октября 2018
Ирина Петрова, директор по работе с персоналом "Coca–Cola HBC Россия", уверена, что успешность бизнеса зависит от того, как часто сотрудники всех уровней спрашивают себя, что можно улучшить в их работе. За 13 лет работы в компании она прошла путь от специалиста по подбору персонала до руководящей должности в HR–департаменте и делится своим опытом с читателями "ДП".
Традиционной головной болью HR–специалистов компаний, работающих на потребительском рынке, является текучка персонала на уровне торговых представителей. По отрасли она нередко составляет более 60%. За последние 3 года в Coca–Cola этот показатель снизился с 38 до 12%.
"Мы планируем закончить этот год с текучестью кадров среди торговых представителей в 12,6%. Это небывалый рекорд для нас и хороший показатель для отрасли в целом. Конечно, снижение текучести — не работа одного дня, а системный подход и долгосрочная стратегия", — рассказывает Ирина Петрова.
Краткосрочные действия тоже могут дать свой результат, но эффект будет сиюминутным. Через некоторое время текучка персонала неминуемо возрастет, если не превысит привычный показатель. В "Coca–Cola HBC Россия" к решению этой проблемы подошли с двух сторон.
"Обычно данные по текучке представляют сотрудники отдела по работе с персоналом, а не коммерческие подразделения. Но до тех пор, пока коммерческий отдел не отчитывается перед компанией за этот показатель, он не несет за него ответственность. Поэтому мы подошли к вопросу комплексно — поменяли культуру внутри компании, сделали акцент на лидерство, а к ответственности за текучку призвали руководителей отдела продаж", — объясняет Ирина Петрова.
В компании раз в квартал начали проводить встречи с руководителями тех отделов и регионов, где показатели текучки заметно выше средних значений. На таких встречах обязательно присутствует вышестоящее руководство. В таком составе обсуждение причин текучки и необходимых шагов по исправлению ситуации становится максимально эффективным.
"Мы, как HR–специалисты, всегда советуем, как действовать в зависимости от того, какие объективные и субъективные причины привели к росту текучести. Руководитель проводит специальные коучинговые сессии с менеджерами отделов, где текучесть высокая. Чтобы посмотреть, как работают те же отделы с низкой текучестью в других регионах, эти сессии часто организуются на других территориях. Такой подход дает возможность увидеть со стороны, как устроена та же работа у коллег, это позволяет линейному руководителю понять суть проблемы и выяснить для себя, как он будет исправлять ситуацию", — поясняет Ирина Петрова.
Для высокой текучки всегда есть объективная и субъективная причины. Простой пример: непосредственный руководитель не уделял достаточного внимания новичку, не помог ему адаптироваться в компании и в результате потерял его. Вторая важная часть работы по снижению текучки — создание правильной системы мотивации.
"Например, торговые представители должны понимать, как именно результаты их работы трансформируются в заработную плату, какой карьерный рост их ожидает через полгода, год. Наша роль как HR–специалистов в том, чтобы предложить эффективную систему мотивации, благодаря которой сотруднику будет понятно, что может повлиять на его финансовое благосостояние и какие у него есть карьерные перспективы", — говорит Ирина Петрова.
Здесь основная роль также ложится на линейного руководителя. Отдел по работе с персоналом предлагает набор инструментов для работы и формирует корпоративную культуру, которая позволяет этим инструментам работать.
Кто приносит деньги
Возврат инвестиций в HR не всегда можно измерить. Впрочем, отследить эффект все–таки возможно. Например, проанализировав то, насколько компания удовлетворяет потребности b2b–клиентов и конечных потребителей, как быстро развивают свои профессиональные навыки сотрудники, как это отражается на бизнесе.
"HR–функция не несет деньги в дом, а помогает тем, кто зарабатывает. Мы формируем свою ценность так: влияем на результативность сотрудников, делая таким образом бизнес более успешным. Это заставляет нас быть проактивными: мы должны выдавать готовое решение, находить людей с правильными навыками и знаниями, всегда иметь готовых преемников на ключевые роли в компании", — говорит эксперт.
Чтобы не выгорать на работе и чувствовать вкус к профессии так же остро, как на старте карьеры, Ирина Петрова призывает сотрудников отдела кадров и линейных руководителей почаще задавать себе вопрос, что можно сделать по–другому, как улучшить процессы, которые уже работают. Инновации крайне важны.
"Как только ты попадаешь в зону комфорта, когда работа тебя не радует и не раздражает, это говорит о том, что как специалист ты перестаешь развиваться. Это сигнал, что ты где–то недорабатываешь, упускаешь возможность стать лучше как профессионал. Например, в HR самый пугающий показатель, когда из функции партнера департамент по работе с персоналом превращается в сервисное подразделение, мнение которого руководство не учитывает при принятии решений".
Кто будет наставником
Около 50% сотрудников компании — поколение X, 54% — поколение Y, новое поколение Z составляет не больше 2%: они еще только начали выходить на рынок труда. По словам Ирины Петровой, разница в уровне вовлеченности людей разных поколений в работу видна невооруженным глазом. Z наименее лояльны, в то время как ожидания от работодателя у них, наоборот, заметно выше, чем у иксов и игреков.
"Своей команде надо давать пространство для принятия решений. Важно, чтобы сотрудники понимали, что им дают стратегические задачи, решение которых влияет на развитие бизнеса. Это очень мотивирует, особенно заставляет задерживаться в компании новое поколение", — говорит специалист.
Раз в год в компании проводятся опросы, помогающие проанализировать в том числе то, насколько сотрудники разных поколений удовлетворены работой, разделяют ее ценности и готовы рекомендовать компанию как хорошее место работы. После получения результатов опроса проводятся встречи, на которых обсуждаются результаты конкретной функции или региона и разрабатываются планы действий. Кроме того, после всех значимых мероприятий в компании собирают обратную связь от персонала. Так измеряются индикаторы настроения каждого поколения по отношению к работодателю.
"Мы получили от молодых сотрудников очень интересные идеи, которые уже внедрили в компании. Например, разработали программу, в рамках которой молодое поколение станет менторами для иксов: будет делиться инновациями и своими предложениями по оптимизации и диджитализации процессов. Они видят, куда движется мир, и привносят в компанию свой свежий взгляд", — говорит эксперт.
Чтобы продемонстрировать уважение к молодому поколению, в "Coca–Cola HBC Россия" программы подготовки будущих менеджеров лично открывает генеральный директор. Он отвечает на вопросы и ведет диалог с потенциальными сотрудниками, так чтобы они не чувствовали преград в общении. Программа подготовки будущих менеджеров длится 2 года и работает в компании с 2013 года. По ней обучаются выпускники бакалавриата и магистратуры, которые прошли специальный отбор.
Дорогие вопросы
В "Coca–Cola HBC Россия" работают 406 "активаторов вовлеченности". Это волонтеры — операторы производства, водители доставки, торговые представители: свои активаторы есть во всех функциях, зачастую это рядовые сотрудники, а не руководители. Эти неформальные лидеры проходят отбор, в рамках которого показывают, что у них есть идеи по росту вовлеченности их отдела и они готовы их реализовать. Они встречаются с генеральным директором, а также рассказывают региональным руководителям, какие проблемы существуют в компании, что тревожит коллектив, на что менеджменту необходимо обратить внимание.
"Они являются правой рукой руководителей, помогают вдохновлять людей в своем регионе, а также участвуют в рейтинге активаторов вовлеченности, развивая свои лидерские и коммуникационные навыки", — говорит Ирина Петрова.
Интересно, что 40% активаторов вовлеченности прошлого года решили продолжить эту деятельность в текущем. Компания не платит дополнительные деньги за эту работу.
Той же цели служат пятничные обучающие клубы, в рамках которых сотрудники компании по очереди становятся экспертами и делятся с коллегами информацией с конференций, которые они посетили, дают рекомендации по профессиональной литературе, которую стоит почитать, и так далее.
Все это работает в комплексе с внутренним соревнованием чемпионов по развитию талантов. В нем может принять участие любой руководитель, если у него в команде есть хотя бы два человека. Его обучают быть ментором для своих коллег.
Два года назад компания пережила трансформацию HR–отдела. До декабря 2016 года было принято региональное деление: в каждом из шести регионов и в центральном офисе был свой департамент по работе с персоналом и руководитель этого департамента — региональный HR–менеджер.
С 1 декабря 2016 года был введен институт HR бизнес–партнерства и сформированы несколько центров экспертизы с четкой специализацией: подбор персонала, обучение и развитие, компенсации и льготы, административный отдел. Однако через год после HR–трансформации выяснилось, что, например, в области рекрутмента эта схема недостаточно успешна.
"Те расчеты, которые мы делали во время подготовки к этой трансформации, я не могу назвать неверными. Было внедрено много новых инструментов, но в итоге расчеты не сработали. Мы поняли, что роль рекрутера драматически трансформировалась. Длительный и сложный процесс подбора персонала в компании не удовлетворял потребности нашего динамичного бизнеса. Мы организовали воркшоп, честно и открыто признались в ошибке и сформировали новую структуру", — рассказывает Ирина Петрова.
Самое главное, учит эксперт, — быстро признать свои ошибки, принять, что надо сделать по–другому, и действовать. Нельзя убеждать себя, что трудности вызваны переходным периодом и нужно еще подождать. В этот момент теряется драгоценное время, когда компания ослабляет свой бренд работодателя. Ирина Петрова напоминает, что ошибки не совершает только тот, кто ничего не делает, поэтому к ним надо относиться философски и уметь быстро и трезво принимать следующее решение.
"Менеджер любого уровня должен уметь честно и открыто признаваться в ошибках, чтобы его команда понимала, что он такой же человек, как все, и учится на своих просчетах", — поясняет Ирина Петрова.
Она призывает руководителей быть проактивными, проводить встречи со своей командой и отвечать на самые непопулярные вопросы. В департаменте по работе с персоналом "Coca–Cola HBC Россия" такая практика тоже есть: раз в квартал проходит встреча, где все 170 сотрудников HR–функций подключаются к общей беседе. До этого они анонимно или открыто задают Ирине Петровой вопросы, которые их беспокоят.
"Во время таких встреч нельзя игнорировать вопросы. Молчание руководителя в таком случае будет очень дорого стоить компании. Здесь особенно важно говорить не красивыми словами, а четко и точно. Это большой вызов, но в то же время действенный инструмент, чтобы донести до людей, куда мы двигаемся дальше, чего им не стоит бояться, а на что надо, наоборот, обратить внимание", — говорит Ирина Петрова.
Карьерная лестница Ирины Петровой в Coca–Cola HBC Россия
— 2005 год — специалист по подбору персонала в Московском регионе
— 2006 год — менеджер по подбору персонала
— 2007 год — менеджер по развитию персонала
— 2009 год — региональный менеджер по работе с персоналом в Москве
— 2010 год — бизнес–партнер по работе с персоналом коммерческой функции
— 2014 год — директор по персоналу "Coca–Cola HBC Россия"
Образование: кандидат психологических наук, Кубанский государственный университет
