Петербургский миллиардер, владелец ГК "Нева Милк" Альберт Суфияров уже более 20 лет производит сыр. В интервью "ДП" предприниматель рассказал о том, как увеличилась его сырная империя в период эмбарго, как лично он скучает по горгонзоле и почему в России процветают собственные торговые марки ретейлеров.
Ваше предприятие выиграло от контрсанкций?
— Мы уже 3 года живем в условиях контрсанкций. Я скажу честно: как потребитель, который любит, например, сыр горгонзолу, конечно же, расстроился. Потому что горгонзола в наших магазинах исчезла и пока что произвести ее ни в России, ни в Белоруссии не удалось никому. С точки зрения бизнесмена, это возможность расширить производство, что мы и сделали, увеличив продажи, дистрибуцию и долю на рынке. В сентябре 2014 года мы приобрели завод "Северное молоко" в Вологодской области и начали на нем производство феты в упаковке тетрапак. С того времени мы нарастили производство более чем в 4 раза — со 100 до 400 т сыра в месяц. Выручка выросла с 2013 по 2016 год с 700 млн до 4 млрд рублей. Мы загрузили завод заказами, сделали новый бренд "Резной палисад", он очень хорошо пошел. Сейчас будем делать новый проект по фете в пластиковой упаковке. В Россию много такой феты везут из Сербии. На сербскую продукцию в России установлены нулевые ввозные пошлины, так что выгодно импортировать. Но, несмотря на это, мы рассчитываем составить достойную конкуренцию.
Почему именно фета? У вас же большой портфель сыров.
— Во–первых, для феты требуется меньше свежего молока, чем для других сыров. Молока в России пока недостаточно. Во–вторых, продукт не требует длительных сроков созревания, что облегчает финансовую нагрузку. И третья причина — этот продукт достаточно популярен у российского потребителя.
Какие–то еще были покупки за последние 3 года?
— Покупали в основном оборудование и расширяли действующие производства. Например, установили новую линию тетра–топ на "Северном молоке", новые линии для выпуска творога и сметаны. Эти вложения необходимы для обеспечения безупречного качества продукции под брендом "Резной палисад". Сейчас вместе с нашими финскими партнерами работаем над новой линейкой продуктов под брендом "Тысяча озер". Туда войдут йогурты, сметана, творог. Наша стратегия импортозамещения началась задолго до известного эмбарго по разным причинам. У многих предприятий, экспортирующих в Россию, были проблемы с Россельхознадзором, то есть некая нестабильность на внутреннем рынке уже начинала проявляться еще до санкций. Сейчас мы реализуем инвестиционный проект в Череповце стоимостью 15 млн евро, приобрели земельный участок и в ближайшее время начнем строительство нового предприятия, на котором будут производиться желтые и плавленые сыры. Площадь участка — 5,5 га. Сейчас там идут инфраструктурные работы: подключаем воду, газ. К концу следующего года планируем завершить строительство. Проектная мощность составит более 50 т продукции в сутки.
Срок окупаемости сырных производств стал короче в период эмбарго?
— Мы рассчитываем, что этот проект окупится за 7 лет, но сроки окупаемости зачастую меняются, сложно предсказать стоимость сырья, готовой продукции. Эти изменения происходят регулярно. Но, кстати, производство сыра фета окупилось за 3 года, а мы также рассчитывали на 5–7 лет. Мы видим большой потенциал продаж сыра в регионах и рассчитываем, конечно, на то, что экономическая ситуация в стране к 2019–2020 годах будет лучше и рынок сыра и платежеспособный спрос восстановятся. Так как после эмбарго рынок сыра сжался в натуральном выражении примерно на 15% — с 700 тыс. до 600 тыс. т.
Кроме инвестпроекта в Череповце еще есть планы по расширению?
— Есть. Мы ведем переговоры с некоторыми региональными производителями и администрациями. Мы готовы купить еще пару сырных производств с объемами переработки молока от 200 т в сутки каждый.
В России появилось много новых сыроварен за последние 3 года?
— В первые 2 года санкций появилось много небольших производств с объемом переработки до 30 т молока и выпуском до 3 т сыра в сутки. В основном, конечно, существующие производители увеличивали свои мощности. Крупных инвестиций особо не было, потому что не было уверенности, что антисанкции продлятся долго. Сейчас уверенности стало больше, и новые проекты появляются. Например, в Удмуртии появятся крупные проекты, Агрокомплекс им Н. И. Ткачева в Краснодарском крае строит завод стоимостью 70 млн евро.
Как себя чувствуют средние российские производства на сокращающемся рынке?
— В России есть много производителей, которые выпускают качественную продукцию, но у них не хватает компетенций или инвестиций для развития. Поэтому им придется вступать в стратегические альянсы с какими–то крупными производителями либо дистрибьюторами либо продаваться, в противном случае они вынуждены будут закрываться. В первый год антисанкций все были в иллюзиях, думали — сейчас наступит счастье, но законы рынка, даже защищенного антисанкциями, таковы, что требуются маркетинг, качество, хорошая логистика, сервис и т. д. Рынок очень суров, и крупная акула поедает более мелкую рыбу.
А вы крупная акула?
— Пока нет, к сожалению. Но мы стремимся в голубой океан за счет дифференциации в упаковке, в маркетинге, в способах продвижения.
Много сейчас заводов продается?
— Качественных предложений немного. Есть производства, которые работают на грани рентабельности и даже с небольшими убытками, но их владельцы не планируют продаваться в расчете на светлое будущее. И ожидание цены у них завышенное.
Из–за того, что на полках магазинов появляется все больше сыров, сложнее стало конкурировать?
— Рынок сыра года через два все–таки ждет волна консолидации, тем более что сейчас конкуренция не только со стороны крупных производителей, но и со стороны сетей. В первую очередь это частные марки ретейлеров. Их доля растет, и они основные конкуренты производителям. Сетевой ретейл открывает и собственные производства. Например, "Магнит" уже производит очень много собственной снековой и прочей продукции. Есть планы по открытию новых производств. Это такой тренд в России. В Европе он не оправдался, там ретейлеры пытались запускать собственные производства, но ушли от этого, не смогли управлять эффективно разными бизнесами. А в России, видимо, рынок это позволяет делать, ведь сети этим начинают заниматься не столько чтобы сэкономить, а потому что нет достаточного предложения на рынке. В США лидером ретейла в первой половине прошлого столетия была компания АРТС (Asia Pacific Tea Company). Она была известна тем, что имела собственное производство в каждой категории и на 80% снабжала себя собственной продукцией. Компания просуществовала почти 100 лет, но потом вынуждена была уйти с рынка, не выдержав конкуренцию с Wall Mart. Она увязла в производстве, не следила за новыми бизнес–технологиями в ретейле. С Kodak такая же история — на рынок уже вышли цифровые технологии, а она продолжала выпускать пленку. Надо следить за изменениями, за бизнес–технологиями. Небольшим заводам надо создавать уникальную продукцию, становиться бутиковыми производствами. Например, недалеко от моей дачи в Ленобласти есть ферма, которая производит буррату, моцареллу, козьи сыры. У них получается неплохо, но объемы небольшие, где–то 30–40 кг в день. У них все раскупают местные жители.
Что с вашими зарубежными площадками?
— У нас есть партнерское производство в Финляндии — Finnish Chees Company. Компания выпускает масло "Тысячи озер", которое продается в Финляндии, Израиле, есть поставки в США. То есть обладателями бренда являемся мы, а финны производят его по нашей лицензии.
Проект по производству майонеза "Тысяча озер", который вы запустили в 2012 году, успешный?
— Проект, безусловно, успешный. Мы достигли цели, которые ставили перед собой. Продукт оценил покупатель, которого интересует качество. Мы заняли хорошие позиции в премиальной нише и не стремимся лидировать на массовом рынке.
Года три назад вы занимали 3% рынка сыра в России, а сегодня?
— Наша доля выросла до 5% в натуральном выражении. Мы продаем около 30 тыс. т продукции, а весь рынок — примерно 600 тыс. т с учетом сырных продуктов, немарочных сыров, которых очень много. Примерно 70–80% продукции — это no name. А если брать рынок брендированных сыров, то мы оцениваем нашу долю примерно в 18–20%.
В период санкций поведение сетей изменилось?
— Скажем так, поведение осталось прежним. Они как диктовали свои условия, так и диктуют. Но диалог улучшился, упростился, у них появился интерес, больше доверия. Мы стали поставщиком категории А, то есть с кем надо строить отношения в первую очередь. Это не значит, что мы договариваемся по всем вопросам, были и конфликты, и блокировки позиций, с кем–то мы вынуждены были прекратить сотрудничество. Но продажи нашей продукции через сети значительно выросли.
А какие–то субсидии от государства по программе импортозамещения в связи с расширением получали?
— Нет. Есть только небольшая компенсация процентных ставок по тем кредитам, которые будут направлены на закупку молока. Правда, это небольшие программы, и они ограничены как по срокам, так и по размерам. Но мы рассчитываем, что некоторая часть капитальных затрат может быть компенсирована по нашему новому инвестпроекту. Декларируется до 20%.
У компании высокая кредитная нагрузка?
— Низкая. Соотношение долг / EBITDA меньше единицы. Мы очень аккуратно подходим к кредитам.
Как преодолеваете болезнь роста компании?
— Злободневный вопрос. Приходится многие процессы формализовать. При росте в бизнесе требуется как можно больше прописывать процессы инструкциями, чтобы люди на местах делали как можно меньше ошибок. Но и гибкость терять не хочется, да и здравый смысл надо ставить во главу. Поэтому у нас есть поле, где сотруднику любого уровня надо принимать решения самостоятельно. И эти решения он принимает в соответствии с ценностями компании: первая — это ответственность, вторая — доверие и партнерство (я предпочитаю не вертикальную иерархию, а как в спорте, есть капитан и команда, в которой друг другу пасуют). Третья базовая ценность — это непрерывное развитие (лучше небольшие улучшения, но постоянно, чем редкие, но революционные). И четвертая ценность — бережливость.
У вас семейная компания?
— У нас частная компания, где сотрудников подбирают прежде всего по профессиональным качествам и по соответствию нашим корпоративным ценностям. Сын работает в нашей компании, прошел путь от мерчандайзера до руководителя отдела трейд–маркетинга. Я горжусь его результатами, он служит многим примером.
Биография
Альберт" Суфияров
Родился в 1967 году. В 1989 году с отличием окончил Ленинградское высшее военное инженерное училище связи. Затем продолжил службу в училище на должности инженера по электронике на кафедре передачи данных. В 1994 году уволился из ВС РФ и организовал ГК "Невские сыры". Занимает 215–е место в Рейтинге миллиардеров "ДП": стоимость активов — 2,3 млрд рублей.
О компании
ГК" "Нева Милк"
До 2015 года называлась "Невские сыры". Основана в 1994 году. Выручка группы компаний по итогам 2016 года составила 10 млрд рублей. За последние 4 года выручка выросла в 3 раза в рублях, в натуральном выражении — почти в 2 раза. Чистая маржа составляет 5%. Основные бренды — "Тысяча озер", "Золото Европы", "Сиртаки". Занимает 5% рынка сыра в России. Производит 30 тыс. т сыра и масла в год.
Биография
Альберт" Суфияров
Родился в 1967 году. В 1989 году с отличием окончил Ленинградское высшее военное инженерное училище связи. Затем продолжил службу в училище на должности инженера по электронике на кафедре передачи данных. В 1994 году уволился из ВС РФ и организовал ГК "Невские сыры". Занимает 215–е место в Рейтинге миллиардеров "ДП": стоимость активов — 2,3 млрд рублей.
О компании
ГК" "Нева Милк"
До 2015 года называлась "Невские сыры". Основана в 1994 году. Выручка группы компаний по итогам 2016 года составила 10 млрд рублей. За последние 4 года выручка выросла в 3 раза в рублях, в натуральном выражении — почти в 2 раза. Чистая маржа составляет 5%. Основные бренды — "Тысяча озер", "Золото Европы", "Сиртаки". Занимает 5% рынка сыра в России. Производит 30 тыс. т сыра и масла в год.
