Как в России приживается формат американской сети Costco

Елена, насколько активно акционеры, Дмитрий Костыгин принимают участие в управлении? Как на компании отражается корпоративный конфликт в "Юлмарте", поданные к нему иски о банкротстве?

— Никак. Каждая компания в группе независима. Как правило, это отдельное юрлицо, с отдельным независимым директором. В работе оптоклубов Дмитрий активно участвует. Например, именно он нас и возил в Costco в разных городах. Мы смотрели все форматы торговли, брали отчетность каждой из сетей, смотрели, у кого какая маржа, какие обороты. Идеология компании, ключевые моменты по адаптации формата к российским реалиям — это все Димино. Конечно, на операционную деятельность всех компаний его не хватит, но критические вещи я считаю нужным с ним обсудить. Чтобы не тормозить работу, мы сами должны принимать решения, и лучше сделать и ошибиться, а потом исправить, чем ждать согласования и ничего не делать.

Вы раньше работали в производстве. Как изменилось ваше видение с переходом на сторону торговой сети?

— Пока я была в роли поставщика, мне выкручивали руки сети: давай бонусы, давай маркетинг, давай акции с глубокими скидками. И когда я перешла в ретейл, то подумала: ну уж я–то точно знаю, как нужно выстроить работу сети, чтобы поставщикам было выгодно работать с нами. Я не беру бонусы, маркетинг и не требую акций с глубокими скидками, делаю маленькую наценку и получаю минимальную цену на полке — товар улетает. Но на практике все оказалось, как обычно, сложнее. Некоторые поставщики начали поставлять нам товар по "первой цене", и их товар продавался палетами, но им тут же "прилетело" от других сетей, и мы были вынуждены чуть–чуть повысить цены, что для покупателя не лучший вариант. Но рано или поздно мы все равно реализуем нашу модель ценообразования так, как она была задумана.

Есть мнение, что без карты к вам, как в METRO, вообще не стоит ехать.

— "Оптоклуб "Ряды" действительно должен быть закрытым клубом, где карта — годовой абонемент. Мы к этому идем, просто не решились на это с момента открытия новой сети. Мы хотим дать покупателям возможность попробовать и оценить наш формат, а перейти в формат закрытого клуба никогда не поздно.

Сколько карт лояльности было продано в первый год и сколько рассчитываете продать в следующем?

— Продано меньше, чем мы планировали. По модели на 5–й год работы сети должно быть 55 тыс. карт на один оптоклуб. Сейчас у нас около 15 тыс. активных карт на оба оптоклуба. Показатель 30–40 тыс. карт на каждый оптоклуб меня бы порадовал. На следующий год, думаю, мы удвоим количество держателей карт, если не утроим. Доля покупок по картам сейчас больше 60%. Для первого года это хороший показатель, для сравнения: у "Ленты" 92% покупок совершаются по картам. В этом году мы продали более 11 тыс. программ лояльности и около 2 тыс. выдали многодетным семьям по программе соцподдержки. В Петербурге и Ленобласти их аж 37 тыс. семей, и это немало. При средней частоте покупки 36 раз в год это 1,3 млн чеков. А при среднем чеке 3 тыс. рублей это почти 4 млрд рублей оборота.

Сколько будет открыто магазинов, сколько в процессе строительства?

— В процессе строительства у нас Мурманское шоссе и Мытищи. В Питере уже сейчас четыре участка в собственности, и парочку мы начнем застраивать уже в следующем году. В Москве три–четыре участка на стадии глубокой проработки. Думаю, в следующем году в Москве тоже начнем застраивать какие–то из них. К сожалению, процессы оформления документов на землю и строительство идут обычно медленнее, чем хотелось бы.

Статус стратегического партнера города что–то дает?

— Он позволяет получать все, что нам положено по закону, примерно в те сроки, которые положены по закону. На самом деле это не очень легко — получить то, что тебе положено, в те сроки, которые установлены законом. То бумажки не хватает, то очередь. А так, чтобы мы получили что–то даром, — такого нет.

На чем обожглись, только начав работу, как меняли ассортимент?

— Когда мы только открывались, было так: звонишь какому–нибудь поставщику и говоришь, мы — новая сеть, "Оптоклуб "Ряды". "Сколько магазинов? — Один. — У меня нет времени согласовывать с вами ассортимент". Поэтому поначалу мы наполняли коробки как могли и чем могли. После открытия Пулково ситуация с поставками стала налаживаться, и сейчас мы работаем над нашей ассортиментной матрицей, выводим неинтересные для покупателей позиции и вводим те, которые пользуются спросом.

С одной стороны, покупатели хотят видеть в ассортименте то, что они привыкли покупать, а с другой стороны, им нравится, что у нас продаются товары, которые редко встретишь в федеральных сетях.

Например, от производителей из других регионов или производителей–новичков. Как я уже говорила, мы хотим получать товар по "первой цене", и есть поставщики, которые к этому готовы. Это либо те, чей товар настолько нужен федеральным сетям, что их особо не "пинают", либо те, кто по каким–то причинам не хочет или не может работать с федеральными сетями. Например, те, которые в сети сунулись раз, два, а им сказали: дай бонус, дай маркетинг, дай акции, и они ушли.

Как относятся поставщики к вашей системе, к тому, что нет ретробонусов и прочих платежей?

— Плохо относятся, как ни странно. Не все, конечно, но кто–то тоже пытается мне навешивать правила, на которые я не согласна.

Например, говорят: "Вот возьмешь 40 позиций, я тебе дам маркетинговый бонус за это". А у меня вся категория 10 позиций, и еще другие бренды нужно ставить. Вот зачем мне 40 позиций, из них хиты только две–четыре, а остальные будут стоять, как в музее? Давайте я лучше буду продавать две–четыре позиции, но палетами в день. Наш формат именно про это.

Вас часто упрекают в узости ассортимента, пойдете ли навстречу покупателям?

— Если вы составите список всего, что вы покупаете за год, как вы думаете, сколько в нем будет позиций? Немного. 200, ну, от силы 300. А у нас 4 тыс. плюс сезонные по 500, получается 6 тыс. позиций в год, а это уже на все случаи жизни. Когда мы посетили Costco, то сотрудники не поверили, что там всего 4 тыс. позиций, ведь по ощущениям там ассортимент просто огромный — есть все, даже гробы! И когда мы поехали в следующий раз, то взяли и посчитали — все сходится, количество наименований было даже меньше 4 тыс. Так и в нашем ассортименте есть все, что нужно, и результаты недавно проведенного нами опроса наших покупателей говорят об этом же: оценка "Рядов" по этому критерию — 4,2 из 5 баллов, а "Ашана" — 4,5 из 5, только у нас 4 тыс., а у "Ашана" — 40 тыс. наименований.

Насколько внимательно вы следите за другими сетями?

— Мы отслеживаем цены на оптовых базах, потому что это основное место закупки для b2b–сегмента. У нас нет правила немедленно снижать цену вслед за конкурентами. Чаще бывает наоборот — конкуренты следят за нами. Помню, мы сделали маленькую наценку и поставили на полку чай. Одна из федеральных сетей на следующий день снизила цену на 30%. Кстати, мониторинг цен хорошо помогает в переговорах с поставщиками. Если мы видим, что цена ниже, чем наша, а у нас минимум накруток, значит, это на входе цена странная, и тогда мы спрашиваем поставщика: почему так?

Но хочу подчеркнуть, что мы не "Народный", не "магазин дешевых товаров", у нас всегда будут представлены разные ценовые сегменты. Costco тоже не позиционирует себя как экономсегмент. Да, ты экономишь, покупая там, но туда ходят обеспеченные покупатели. Для них есть и дорогие бренды с маленькой наценкой, в зале могут стоять бриллианты за $25 тыс. Идея в том, что вещи дорогие, но продаются дешево. Богатые люди еще меньше любят переплачивать, чем те, у которых бюджет ограничен.

По вашему мнению, когда закончится кризис? Или вы согласны с Дмитрием Костыгиным, что кризиса нет?

— Пожалуй, да. В "Любимом крае" мы даже хотели во дворе новой фабрики поставить памятник кризису, потому что первую фабрику открыли в 1998 году, участок для новой фабрики на Волхонке купили в 2008 году. В общем как кризис, так у нас новая фабрика. А спасибо потому, что земля сразу дешевле, стройка дешевле.

Для формата "Рядов" такой нервозный экономический фон наиболее удачный момент для выхода на рынок. Когда все хорошо, то лень куда-то ехать чтобы сэкономить пару тысяч рублей, можно и рядом подороже все купить или мы можем себе позволить что-то особенное – редкое и дорогое. А особенное – это не совсем к нам, у нас все самое "рядовое".

Биография

Елена" Стрельцова Окончила в 1988 г. Ленинградское училище культуры, специальность "дирижер хора", в 1992 г. — Университет экономики и финансов, в 2002 г. — Высшую школу менеджмента, MBA. В 1992–1996 гг. — финансовый директор и совладелец концерна "Колибри". С 1998 г. — финансовый контролер ЗАО "Петросоюз". В 2002–2003 гг. — директор ТК "Лента–3". В 2003 г. — гендиректор КО "Любимый край". С 2015 г. — гендиректор "Оптоклуба "Ряды".

Справка

ООО" "Оптоклуб "Ряды" Основана в 2015 г. Совладельцы: Дмитрий Костыгин и Август Мейер. Оборот в 2016 г. — более 2,5 млрд рублей (прогноз компании), чистая прибыль не раскрывается. Сеть — два торговых комплекса в Петербурге общей площадью больше 22 тыс. м2.