23:3202 октября 2016
Представьте себе ситуацию: у вас только два работника — А и Б. Первый делает все на 100% — ни больше, ни меньше — не опаздывает, не задается, работает, "не отсвечивает", уходит с работы в 18, приходит к 10. Второй работник бегает, суетится, иногда опаздывает, иногда работает до 23:00, может сделать дело на 92%, а может на 114%. Когда делает на 92%, говорит почему. Постоянно предлагает другие варианты решения задач. Периодически нарушает правила, если не хватает убедительности донести свою идею, очень часто при этом получает результат. Задает вопросы, спорит, иногда выигрывает.
И вот наступили тяжелые времена: одного надо уволить. С кем расстанетесь? Если убрать первое впечатление, выяснится: мы фактически ничего не знаем про А. Чем дышит, чем живет, чем мотивируется. Кот в мешке. Может, он ищет новую работу или готов уйти к конкуренту, добавь тот 3 тыс. рублей к зарплате. Почему он вообще работает с нами? Прагматизм диктует оставить того, кто приносит стабильный результат, то есть А. На практике же большинство останется с тем, кого хорошо знает, то есть Б. В конце концов, он завтра продолжит быть с нами, потому что между нами не только показатели, но и отношения.
А теперь ситуация с другой точки зрения: у вас, у руководителя, есть свой шеф (собственник, акционер). Кто вы для него: работник А или Б? Чаще повышают по службе тех, кто задает вопросы, тех, кто приносит победы, но при этом периодически ошибается, а не тех, кто приносит постоянство и "не отсвечивает". И выходит, что надо быть активным, надо защищать свою точку зрения, потому что это намного выгоднее и понятнее. Только тогда шеф понимает, что мы собой представляем. А если сидеть в сторонке — он не понимает, что с нами делать, он в нас не уверен. Вот она — лояльность!
Лояльность заключается в том, чтобы посылать сигналы руководителю: сознательно влиять наверх. Многие же привыкли влиять вниз.
Есть шесть шагов конструктивной беседы с руководителем. Сначала нужно обозначить происходящую ситуацию, поставленную ранее цель. Затем показать разницу между ожиданиями и реальностью. Рассказать, что уже сделано. Указать на то, какие задачи еще предстоит решить. Поделиться предложениями, желательно с анализом стоимости внедрения. В конце беседы надо обязательно оставаться конкретным: любая беседа, законченная без конкретных договоренностей, сроков и цифр, — пустая трата времени.
Если мы внедрим такой механизм в свою практику, то наверх будем влиять как работники Б и своих людей научим влиять на нас по такой же схеме. В итоге будет больше конструктива, меньше страданий, больше предложений, и совершенно точно — нас будет видно. И будет видно тех, кто общается так с нами.
Автор - тренер Gustav Kaser Training International
