Сопредседатель совета директоров ООО "Дашенька" Андрей Трифанов о том, почему он стал фермером

Как начиналась ваша карьера?

— С третьего курса Политеха я работал в Федеральной службе по банкротству, затем в Фонде имущества Ленобласти, потом в Федеральном отделе фонда имущества по Северо–Западу.

На работу в эти структуры я попал благодаря протекции Григория Слабикова, который в свое время возглавлял службу по банкротству. Он также преподавал в Политехе на кафедре госуправления, где я учился. Это мой учитель, который в значительной степени сформировал меня как управленца.

Как вы решили заняться молочным животноводством?

— Если бы можно было вернуться назад, может, я бы никогда и не принял решения уйти в этот бизнес, если бы заранее знал, какая это сложная и неблагодарная работа. В 2001 г. я вел несколько процедур банкротства. Мой коллега и бывший однокурсник, работая по аналогичному профилю в Псковской области, столкнулся со сложностью реализации конкурсной массы одного из банкротных колхозов. Имущество колхоза я выкупил на себя в рамках взаимовыручки и временно, как тогда полагал. Быстро выйти из этой истории не получилось: земля и имущество колхоза нуждались в юридическом оформлении, люди — в зарплате, коровы — в содержании. Накопленные деньги быстро таяли, перспектива продажи актива была туманной. Тогда мне даже пришлось продать свою единственную квартиру и переехать с женой к теще.

И что произошло дальше?

— Я задрал цену на имущество колхоза до небес, и тогда произошел известный в экономике феномен: к активу стали относиться серьезно, нашелся инвестор. Этот же инвестор обеспечил меня заказом на создание агрохолдинга, формирующегося по принципу: банкротство или акционирование убыточного колхоза. Под контроль этого человека я перевел пять хозяйств в Псковской области. Так появился первый опыт работы в сельском хозяйстве, был сформирован мой стартовый капитал — около $1 млн к 2008 г. Управляя агрохолдингом по указке владельца, я часто делал не то, что считал нужным, часто сам совершал ошибки, но они оплачивались в конечном счете владельцем. У меня была уникальная возможность учиться ведению молочного бизнеса за чужой счет.

Чем запомнился прежний кризис?

— Кризис 2008 г. серьезно ударил по владельцу колхозов, предприятия обанкротились. Так как моей задачей как управляющего было спасти от кредиторов имущество в пользу владельца, я получил дурную славу в Псковской области как "беспощадный и бессердечный уничтожатель" колхозов.

К началу кризиса 2008 г. я считал себя удачно вышедшим из всех активов "в деньги", обеспеченным человеком и не собирался продолжать карьеру в области сельского хозяйства.

Затем я поехал со своим старым знакомым искать себе дачу в Печорском районе. Зачем–то приятель затащил меня в один предбанкротный колхоз "Лидва" "просто посмотреть"… И мне, на беду, понравилось то, что я увидел. Поэтому с 2008 г. начинается моя личная история инвестирования в молочный бизнес.

Что вы изначально хотели создать?

— Ферму на 800 голов на базе имущества "Лидвы". Потребовалось вступить в спекулятивную войну за землю вокруг этого комплекса, обанкротить старый колхоз. Мой миллион закончился в течение первых 3 месяцев, я набрал долгов, и теперь это мое постоянное состояние — находиться между желанием развивать бизнес и ощущением полной финансовой несостоятельности.

Первых коров мы привезли в 2013 г. из Канады и из США. В 2013 г. мы произвели молока на 50 млн рублей, в 2014–м — на 130 млн, в 2015–м — на 140 млн рублей. Это примерно 5,5 тыс. т молока в год. Летом 2014 г. приобретенный нами через "Росагролизинг" американский скот "проплыл" мимо нас в Тульскую область из–за экономических санкций и нерасторопности поставщика.

Пришлось год работать ниже точки безубыточности, на недозагруженном комплексе с уменьшающимся поголовьем. Производительность импортного скота составляла 8 т молока от коровы в год. У отечественного скота, купленного в этом году, продуктивность ниже. Поэтому 2016 г. мы встречаем со сниженной производительностью, хотя и с ростом поголовья.

Какое поголовье у вас сейчас, какие еще активы — земля (сколько гектаров), оборудование, сельхозтехника? Сколько человек работает на предприятии?

— Сейчас на ферме около 900 фуражных коров. Планируется довести поголовье до 1,1–1,2 тыс. голов. Ферма изначально не предусматривала выращивание собственного ремонтного молодняка, предполагалось регулярно закупать иностранных нетелей (нетель — еще не телившаяся корова). Но изменившиеся экономические условия вынудили нас идти по пути создания данного направления бизнеса с нуля, что очень затратно. В этом году мы уже вводим в стадо собственных нетелей, с каждым годом их количество будет увеличиваться. Под сочные корма мы обрабатываем около 800 га, под сено — еще 150 га. Также начали выращивать зерно для собственных нужд. В текущем году планируем ввести в оборот 3,5 тыс. га. На предприятии работают около 60 человек.

Каковы главные сложности в работе?

— Основная сложность — отсутствие объективной централизованной информации о технологии и экономике данного бизнеса. А это очень технологичный и сложно структурированный процесс. После покупки фермы оказалось, что ни я, уже с 6–летним опытом работы в сельском хозяйстве, ни мои специалисты ничего не знаем об этом бизнесе. Но обнаруживается это, как всегда, когда деньги уже потрачены и все процессы запущены.

Есть ли конкретные планы на будущее?

— Будущее туманно. Безубыточность работы в молочном животноводстве в РФ начинается от 30 евроцентов за 1 л сырого молока. А сейчас в России стоимость 1 л — всего около 23 рублей, ниже рентабельности. Тем не менее бизнес не идет ни в какое сравнение с любой самой крутой компьютерной игрушкой–стратегией, а удовольствие от результата не передать словами. Есть еще один важный стимул оставаться в этом бизнесе — начинаешь уважать и любить собственную работу, ведь за первой реакцией любого знакомого, который узнает, что ты фермер, следует немножко зависти и восхищения. Это приятно.