Работодатели уходят от стратегии перекупки опытных специалистов у конкурентов - и вкладывают все больше денег в обучение своих сотрудников.
Российские компании все больше смещают приоритеты в сторону развития и удержания собственных сотрудников, вместо того чтобы перекупать кадры у конкурентов.
Эта тенденция прежде всего прослеживается в тех отраслях, где существует глобальный дефицит кадров, например в сфере высоких технологий, логистики, медицины и фармации, ТЭК.
В 2012 году затраты на обучение и развитие персонала у российских компаний выросли почти на 30% в расчете на одного сотрудника — с 7,2 тыс. до 9,9 тыс. рублей. При этом число обучаемых на предприятиях увеличилось с 47 до 64%, говорится в исследовании международной компании PricewaterhouseCoopers (PwC).
В выборку вошли данные 67 компаний, работающих на российском рынке, по 10 отраслям экономики (финансовые услуги, производство, ТЭК, товары народного потребления, сектор телекоммуникаций и высоких технологий и прочее).
Кадровый резерв
Руководители компаний осознали, что краткосрочные меры — агрессивный рост заработных плат и покупка кандидатов на рынке труда — исчерпывают себя. Генеральный директор сети аптек "Первая помощь" Александр Семенов говорит, что его компания давно предпочитает инвестировать средства в своих работников — от простых специалистов до топ–менеджеров. По его мнению, свой работник более лоялен к компании и поэтому дольше в ней проработает. Хотя риски, конечно, тоже есть: обучение сотрудника может занять длительное время и не дать ожидаемого результата. Или же после получения определенных навыков, знаний и умений специалист может решить уйти из компании.
От таких ситуаций нельзя застраховаться, но можно попробовать минимизировать возможность их возникновения, создавая, например, кадровый резерв, программы социальной поддержки или мотивационные проекты, считает Александр Семенов.
"Действительно, в последние годы увеличилось количество российских компаний, создающих у себя программы кадрового резерва", — говорит директор петербургского кадрового агентства "1000 кадров" Мария Маргулис, отмечая, что в большинстве крупных иностранных компаний такие программы действуют уже довольно давно. Связано это с разными причинами: дефицитом специалистов на рынке труда, стремлением поднять мотивацию сотрудников, удержать самых интересных из них и зачастую неоправданной дороговизной кандидатов со стороны, которые могут запросто оказаться котом в мешке.
Курс на своих
Работодатели отмечают, что в последние годы на рынке труда есть ряд вакансий, которые заполняются с большим трудом. И таких редких специалистов традиционно переманивали с других предприятий большими зарплатами.
При этом лояльность привлеченных с помощью высокой зарплаты сотрудников не самая высокая.
"Мы редко берем кандидатов, которые говорят: "Заплатите нам больше, чем предыдущий работодатель, и мы готовы на вас работать", — отмечает руководитель отдела по подбору персонала и продвижению бренда работодателя табачной фабрики "Петро" (Группа JTI) Ксения Матвеева.
Так, на петербургской фабрике "Петро" больше 80% новых назначений на менеджерские позиции приходится на своих же сотрудников. "Люди, которых повысили, а не привлекли со стороны, лучше понимают специфику отрасли, разбираются во внутренних процессах и процедурах, знают нюансы работы отдела. Кроме того, повышение одного работника часто создает возможность для роста его подчиненных по всей вертикали позиций. Это очень мотивирует", — говорит Ксения Матвеева.
Такой же политики придерживаются и в пивоваренной компании Heineken, которая ежегодно увеличивает инвестиции в обучение и развитие своих сотрудников. "В 2012 году у нас как минимум по одной программе прошли обучение 70% сотрудников. А в первой половине этого года у нас уже 60% обученных сотрудников", — рассказала менеджер по подбору и развитию персонала Heineken в России Светлана Бочкарева.
В пивоваренной компании "Балтика" рассказали, что в 2012 году более 65% вакансий в компании — от уровня ведущего специалиста и выше — были закрыты своими кандидатами.
Сотрудники получали назначения не только в рамках компании в России, но и в масштабе Carlsberg Group, переходя на новые должности в Западной и Восточной Европе.
"Конечно, если работодатель берет курс на развитие собственных сотрудников и повышение их по карьерной лестнице, он должен вкладываться в их обучение. В случае с "Петро" речь идет о сотнях тысяч долларов ежегодно. Однако эти затраты оправданы", — утверждает Ксения Матвеева.
Совмещенная стратегия
Директор по стратегическому развитию кадрового холдинга "АНКОР" Алексей Миронов связывает увеличение объема инвестиций компаний в собственный персонал прежде всего с текущей ситуацией на рынке труда: демографической ямой, усилением конкуренции работодателей за квалифицированный персонал, общей нехваткой ресурсов. Кроме того, осуществляя замену сотрудника внешним кандидатом, компании несут издержки на подбор, обучение, адаптацию работника, а потому гораздо выгоднее выращивать и вкладываться в перспективных внутренних сотрудников, отмечает Алексей Миронов.
При этом эксперт подчеркивает: говорить о том, что работодатели повсеместно отказываются от стратегии перекупки специалистов, не совсем правильно, так как все зависит от целей конкретной компании.
"Мы опробовали обе стратегии и считаем, что успех в вопросе выбора кадров — это разумное совмещение подходов. Ранее мы были ориентированы на воспитание и развитие собственного персонала, однако в последние несколько лет стали приглашать на топовые позиции и экспертов отрасли извне. Свежую кровь надо добавлять", — считает директор по персоналу компании STEP Диана Розова.
В "Первой помощи" также заинтересованы в сторонних специалистах.
"Но речь идет не о перекупке кадров, так как нам неинтересны сотрудники, для которых важнейшим стимулом является зарплата, а о людях, которым в первую очередь было бы интересно выполнять поставленные задачи и работать в нашей команде", — говорит Александр Семенов.
