Не изобретать велосипед

Европейский университет имеет два endowment–фонда: один в России, другой — в США. Созданы они в 2007 г., когда вышел закон № 275–ФЗ "О порядке формирования и использования целевого капитала некоммерческих организаций". В 2009–2010 гг. порядка 30% бюджета университета было обеспечено за счет дохода от управления endowment (эндаументами). На сегодня это самый крупный фонд среди негосударственных вузов.

— Сегодня в России всего несколько десятков вузов имеют эндаумент–фонды. Вы в числе первых, кто им обзавелся. Насколько сложно это было сделать и есть ли особенности применения в России технологий по сбору средств в фонды?

— Самое главное заблуждение в том, что все надеются справиться сами. Размышления ректоров примерно следующие: поручу заму еще и сбор денег для фонда. А это верный способ загубить дело. И не потому, что человек, который будет это делать, плохой. Просто этим нужно заниматься не один час или периодически, а целенаправленно. У нас этим занимаются шесть человек. Это больше, чем во многих российских вузах, но меньше, чем нужно было бы. К примеру, в Гарварде фандрайзингом (от англ. fundraising — процесс привлечения денег и иных ресурсов с целью реализации какого–либо проекта. — Ред.) занимаются 280 человек. В 2009–2010 гг. они привлекли около $600 млн. А в среднем университете типа Ноттингема — 65 человек. В ближайшие 5 лет они хотят собрать 150 млн фунтов стерлингов.

Одним словом, прежде чем лезть в пекло под названием фандрайзинг, лучше нанять консультантов. Мы, собственно, так и сделали. Дело, конечно, не дешевое, но полезное. Полезное не в том, что консультанты скажут, как делать. Прочитав нужную литературу, вы более или менее сами поймете как. Смысл в том, чтобы они научили вас собственным примером. Потому что только в совместных практических действиях и выясняется, какие технологии работают, а какие нет. Мы не верили, например, что как университет абстрактного гуманитарного знания сможем заинтересовать людей, работающих, например, в ретейле. И если бы не американцы, ни за что бы не зашли в "Ленту" с просьбой о финансовой поддержке вуза.

— А кто аргументировал в разговоре?

— Дело даже не в аргументах. Просто американцы составили список больших компаний в городе, которые потенциально, с их точки зрения (как в Америке), могли бы финансировать университет. Мы бы точно не включили туда тех, кто там оказался, а они сделали. Консультанты нужны, чтобы показать, как ехать на велосипеде. И помочь вам сесть, дать, возможно, первый толчок, поддержать, когда вы сначала будете падать. Учиться кататься на велосипеде по книге — абсурдно, надо это делать с помощью тех, кто делает это сам и живет там, где на велосипеде катаются сотни. Дальше вы поедете, как умеете, потому что некоторые технологии у нас не приживаются.

— Что вы имеете в виду?

— Американские вузы опираются на сеть выпускников. У них каждый выпускник получает каждый год, а то и полгода, конверт. В нем информация об успехах университета и напоминание: мол, вы учились столько лет в этом университете, раньше альма–матер помогала вам, теперь и вы можете ей помочь, пришлите хотя бы $50, помогите другим, кто находится сейчас в таком же положении, в котором были вы 10–20–30 лет назад. Причем помните, что есть и такие замечательные выпускники, кто уже пожертвовал $50 тыс. и даже миллион. Консультанты нам тоже советовали так поступать. Но, увы, у нас пока нет той культуры, когда человек получил такое письмо и пошел переводить 500 рублей с мыслью: "Да, мой взнос поможет". К тому же это нужно куда–то идти, ведь у нас чек по почте не пошлешь. И зачем давать, если ты не увидишь потом, как используют эти деньги?

Поэтому сейчас большинство университетов делает ставку на группу мотивированных ключевых выпускников. Вот Финансовая академия нашла ключевого выпускника — Михаила Прохорова. МГИМО — Владимира Потанина. А что делать тем, у кого таких выпускников нет, например, нам? Мы начали работать с нашими зарубежными выпускниками. Результаты уже есть — создана Европейская ассоциация выпускников ЕУСП­б. Начинаешь создавать группу людей, которых интересует то, чем занимается университет, и спрашивать, кого они знают. Кстати, здесь самая распространенная ошибка — собрать друзей и по­просить у них деньги. Этого нельзя делать. У американцев есть даже постулат: the strength of weak ties ("сила слабых связей"). Но дают не друзья, а знакомые. В Америке устроить друга у себя на работе нельзя — это фаворитизм. А вот рекомендовать его знакомым — вполне. Чаще всего так и находят работу. Здесь также. Друзья могут помочь не своими деньгами, а связями.

Другой совет американцев — создать базу данных финансовых доноров и заносить информацию о любой встрече, любом разговоре с ними. Представить в России, что, выпив кофе с приятелем, который в этой базе, ты потом записываешь весь этот разговор, сложно. Базу мы, конечно, создали. Сначала пытались следовать советам американцев, но поняли, что вносить каждый разговор туда или противно, или информация конфиденциальна. С другой стороны, если ты в перспективе хочешь иметь нормальный отдел развития, то только с помощью такой механизации добиваются успехов.

— И как вы вышли из сложной ситуации?

— Мы не заносим информацию о встречах с теми людьми, которые составляют нашу первоначальную группу поддержки. Потому что это не соответствует нашим представлениям о том, что такое дружба. Утерять ее в процессе сбора денег со­всем не хочется.

— Кто сейчас ваши доноры, жертвователи?

— Их два типа. Люди, которые достигли успеха в жизни и стали думать, во имя чего все это. Основатель "Ленты" Олег Жеребцов стал первым примером для нас, который показал, что есть люди, близкие нам по духу, которые не занимались наукой, но понимают, что вопросы, которые мы задаем, важны не только нам, но и всему обществу. Второй тип — международные компании, для которых помогать образованию — стандартная практика. Есть и российские компании, которые, видя перед собой такой пример, со временем тоже понимают, что естественно помогать и неестественно не помогать.

— Как убеждаете?
— Пока мы продаем то, что легко продается. Например, название профессуры. В американском вузе обычная практика, когда профессор получает дополнительную ставку имени компании. В свое время, когда в России эта практика только начиналась, Сергея Гуриева, ректора Российской Экономической Школы, спросили, легко ли называться профессором имени банка "Морган Стенли". На что он ответил, что это легче, чем выговаривать "профессор имени Совкомфлота". У нас тоже есть несколько корпоративных или именных профессур: профессура компании Novartis по социологии общественного здоровья и гендеру, профессура по прикладно й финансовой экономике имени Barclays Capital, профессура по корпоративной социальной ответственности компании "Северсталь", профессура по визуальным исследованиям компании Coca-Cola. При поддержке ExxonMobil на нашем факультете экономики была открыта специализация по природным ресурсам и экономике энергетики.

Если вы хотите разбудить индивидуальную мотивацию в доноре, надо дать возможность оставить человеку, который много добился в этой жизни, приставить свое имя к чему-то вечному. Например, науке. Еще мы экспериментировали и предлагали компаниям учреждать премии не имени компании, а имени человека, которого компания уважает. Первой в этом ключе у нас появилась профессура имени Михаила Маневича. Деньги на нее давало тогда РАО ЕЭС.

— Есть ли проблемы непонимания между вузами и управляющими компаниями, ведь каждый смотрит на процесс со своей стороны?

— Надо иметь 3–4 года, чтобы понять, есть конфликт или нет. В Гарварде, где фонд сопоставим с бюджетом какой–нибудь африканской страны, выбор, размещать вовне или создавать свою управляющую компанию, действительно важен. В России пока можно размещать только во­вне. И нужно доверять тем, кого ты выбрал. У нас есть фонды и в России, и в США. Американский фонд делает, с точки зрения российских управляющих компаний, страшные вещи: 60% фонда в акциях и 40% в облигациях. В то время как в России оптимально, с нашей точки зрения, 90% в облигациях и 10% в акциях. Когда американский рынок акций упал в 2008 г., наш фонд упал вместе с ним. Зато, когда в России начался рост рынка облигаций в 2009 г., у нас все было отлично.

— Какие проблемы существуют законодательного, этического характера, управления?

— В США каждый, кто пожертвовал на образование, может на эту сумму уменьшить налогооблагаемую базу. Именно поэтому на декабрь приходится основная масса пожертвований. В России таких налоговых льгот пока нет, точнее — на данном этапе они предполагаются только для физических лиц, жертвующих в эндаумент–фонды (соответствующие поправки в Налоговый кодекс в настоящее время находятся на рассмотрении в Госдуме). На корпоративных доноров эта практика еще не распространяется. Это одна из проблем.

Вторая проблема — нельзя передавать в фонд ничего, кроме денег. В кризис очень многие хотели передавать акции, недвижимость. Сегодня этого нельзя делать.

А вот насчет менталитета особо вздыхать не надо. Не проблема, что у нас не привыкли давать как американцы, зато постепенно привыкают давать как русские — по принципу "раззудись плечо, размахнись рука!": "Вот, хочу, чтоб так было, и все". И часто дадут один раз намного больше, чем американец за 10 лет, в течение которых будет методично жертвовать по $50. И еще по поводу "русской" благотворительности. В начале года у нас выступал глава Роснано Анатолий Чубайс. В конце встречи он попросил наших профессоров прокомментировать работу его ведомства. Один из профессоров восхитился сложностью задачи Роснано. "Представить сложно, — сказал он, — ведь вам нужно создать британскую музыку с "Битлз", U2 и прочими за 5 лет с нуля". Чубайсу понравилось такое сравнение, и он выложил свои впечатления от этой встречи в личный блог. И в тот же день мы получили $5 тыс. Кто–то из читателей блога послал в наш американский эндаумент–фонд чек за оригинальную идею.

— Повторных взносов много?

— В теории — да. У нас — пока немного. Во–первых, нашему фонду всего 3 года. Во–вторых, у всех первых эндаументов сейчас цель одна — освоить целину потенциальных доноров. Когда все застолбят свои участки, тогда уже все начнут копать вглубь.