Без вины наказанные

«Сотрудница отдела продаж по своей инициативе рассылает письма клиентам с приглашением на презентацию. Спрашивает у меня по какому-то поводу совета, - приводит пример Александр Иванов, руководитель Высшей школы отношений NTRS. - Я читаю это рекламное письмо и прихожу в ужас: дизайн! текст! картинки! И девушка, которая заслуживает поощрения, получает взбучку. Захочет она второй раз проявить инициативу? Елена, менеджер одной из компаний, испытала на себе другой не менее распространенный случай. «Как-то начальник дал мне задание. Не то чтобы сложное, но требующее многочисленных расчетов. Обычно его все пытаются избежать. Работала, не поднимая головы, целую неделю, - рассказывает она. - Начальнику результат понравился. И я стала козлом отпущения. Все неприятные задания стали моими. Коллегам, которые раньше сидели с ними по 2-3 недели, шеф ничего подобного не поручал. А мне каждый раз говорил: «Ну ты же головастая. В итоге я ушла с работы. Не подумал По мнению Александра Иванова, такие действия - просто необдуманные реакции. Начальник не спрашивает себя: «А каковы будут отдаленные последствия моего решения?, а поступает, подчиняясь моменту. Из лучших побуждений, разумеется. «У большинства из нас отсутствует навык системного мышления, - утверждает Александр Иванов. - Мы, давая волю эмоциям или преследуя сиюминутные цели, забываем, что обратная связь идет по системе с задержкой. В результате не осознаем влияния вчерашних управленческих шагов на сегодняшние успехи или неудачи. Сколько вешать А вот Александр Хватов, заведующий кафедрой организационной психологии Института практической психологии «Иматон, уверен: основная путаница между подчиненным и руководителем заключается в том, что руководитель неправильно оценивает уровень зрелости сотрудника. По его словам, специалист проживает в компании несколько этапов, в течение которых его способность работать довольно сильно меняется. Первые два этапа требуют четкого директивного руководства: сотрудник еще плохо ориентируется в том, что надо и что не надо делать. «Поначалу менеджер не должен позволять подчиненным делать ошибки, - объясняет Александр Хватов. - Для этого он использует негативный менеджмент. В третьей фазе перед руководителем стоит задача поймать момент, когда надо поддерживать инициативу. Потому что если ты раз, два, три дашь человеку по рукам, то он эту инициативу в следующий раз направит в другое русло либо перегорит. Спасибо, уже пробовал Так случилось в одной петербургской компании, занимающейся интернет-провайдингом. Компания была очень технологичной, но однажды регламенты работы с клиентом дали сбой. Клиенты попадались разные, соответственно существующий регламент работы может просто не подойти. «Один из молодых руководителей подразделения пытался найти решение этой проблемы, проявлял инициативу, - рассказывает Александр Хватов. - Один, два, три раза это прошло незамеченным. Он продолжал делать свою работу не по процедуре, но в пользу клиента. Один раз этот подход дал сбой. Человека сильно наказали. В результате через какое-то время компания столкнулась с серией сложностей, с которыми пытался справиться молодой руководитель. Представитель вышестоящего начальства пришел к нему со словами: «Парень, у тебя была идея, давай ее воплощать. А парень отвечает: «Спасибо, я уже пробовал. Пришлось потом его долго мотивировать и уговаривать. Не быть наказанным Избежать наказания за хорошую работу, как и поощрения за плохую, можно. Александр Хватов советует предложить руководителю свою идею, как можно работать более рационально. Важно прийти не с проблемой, а с решением. Руководителям же надо помнить, что существует и манипулятивный способ. «Один мой знакомый как-то сказал: «Если я не хочу делать какой-то проект, то я какую-то его часть убедительно завалю, - говорит Александр Хватов. - Всем будет понятно, что впредь мне это лучше не поручать.

Наказание, которому руководитель подвергает подчиненного, не всегда носит показательный характер. Но все равно обидно. фото: trend

На заметку Распространенные ошибки руководителей в управлении персоналом

Руководители часто делают ошибки: слишком рано начинают применять позитивный менеджмент или, наоборот, зрелому человеку не дают автономности. Если дать слишком много ответственности, сотрудник будет ошибаться, если мало - он будет скучать и перегорит. Александр Хватов, заведующий кафедрой организационной психологии Института практической психологии «Иматон. фото: trend/антонина байгушева

«Если подчиненный не овца, он может сделать все что угодно, чтобы его не наказывали за хорошую работу. Александр Иванов, руководитель Высшей школы отношений NTRS

6 способов наказать невиновного

1 Поручить сотруднику с нуля разработать проект на тему, с которой тот до сих пор еще никогда не работал. Постарайтесь оказывать как можно меньше помощи и поддержки. 2 Сотрудник успешно, но без удовольствия справляется с муторной и кропотливой работой. Повесьте на него все подобные задания. Через некоторое время он будет биться головой об стол. 3 Устройте прилюдный разнос. Проверенный способ убедить всех, что инициатива наказуема. Особенно если инициативный, прежде чем действовать, не посоветовался с начальством. 4 Отправьте инициативного «в бухгалтерию. Шурочка из «Служебного романа отдавала всю себя общественной работе - непростительная ошибка, - и ее отправили обратно в бухгалтерию. Если сотрудник успешно справляется со своей работой и даже «вылезает на чужую территорию - укажите ему на место. Желание успеть все и вся у него отпадет тут же. 5 Сверхурочные. Сотрудник безропотно справляется со всей сложной работой, которую дает начальство. Отлично! Значит, он сможет поработать над очередным трудным заданием и в выходной или задержится на пару часиков в офисе. 6 Частые командировки. В десант берут только лучших. Поэтому чемодан в руки и вперед - на конференции, вести переговоры и заключать контракты.