Управление переходитот функций к задачам

<B>Власть отвечает за условия развития бизнеса</B><BR> СПб. Правительство РФ старается выделять деньги не под функции министерств, а под решение конкретных задач. <P> Процесс активного управления целями затрагивает все большее количество частных компаний и городское правительство в целом. Финансовый комитет имеет конкретную задачу удвоения бюджета. Перед объединенным Комитетом по туризму и внешним связям, например, задачи достичь определенных показателей по привлечению иностранных туристов за год не поставлено.<BR> С точки зрения честно платящего налоги бизнесмена, городская власть должна не определять функции комитетов, перераспределять и сливать их, а поставить перед каждым комитетом конкретную задачу. И потом спрашивать, решил ли комитет эту задачу силами своих чиновников или воспользовался навыками частных фирм.<BR> Достижима ли эта цель и за чей счет будет выполняться проект -- это другой вопрос, но только под конкретную задачу разрабатываются конкретные решения.<BR> <B>Удвоение</B><BR> Владимир Бланк, председатель Комитета экономического развития, промышленной политики и торговли, убежден, что правительство Петербурга действует весьма логично.<BR> "Мы сформулировали задачу удвоения внутреннего регионального продукта. Если сравнить бюджет 2003 г. и планируемый 2007-го, то он вдвое больше. Мы обозначили приоритеты: социальные трансферты бюджетникам и пенсионерам и инфраструктура. Мы отвечаем за трубы, кабели, дороги, кадры -- за условия прихода инвестиций, за условия развития бизнеса.<BR> Все комитеты будут задействованы, конкретные цели будут заданы в рамках лимитов капитальных вложений. Они будут четко знать, что делать и как это можно сделать", -- говорит Владимир Бланк.<BR> <B>Выполняемость</B><BR> При принятии решения о достижении определенного результата ключевым становится его реальная исполняемость. Можно волевым решением собственника приказать топ-менеджеру вдвое увеличить долю рынка, но достижима ли эта цель... Есть ли ресурс у компании? Позволяет ли конкурентный рынок достичь такого результата?<BR> "При принятии решения в нашей компании различаются два типа задач: четко сформулированные задачи с исчисляемым достижимым результатом и функциональные задачи, решение которых играет важную роль для развития компании, -- говорит Александр Хонахбеев, президент фирмы "Алеко". -- Когда приходит время подводить итоги, разумеется, проще оценить выполнение исчисляемого результата. И соотнести его с системой мотивации".<BR> <B>Оценка</B><BR> Управлять целями организации учат практически все тренинговые компании. Однако предложить схему, по которой можно было бы рассчитать, на сколько процентов достигнут качественный результат, пока еще не удалось никому.<BR> "Иногда растущему бизнесу требуется и усиление "политического" влияния, -- говорит Владимир Маркетов, президент группы компаний "Автодом". -- Тогда управление фокусируется на качественных критериях. Трудно вывести алгоритм исчисления качественной цели, но если среди менеджмента внутри компании есть понимание нужного результата, то и функциональные задачи решаются. Для их исполнения привлекаются менеджеры по маркетингу, пиар, репутации".<BR> По мнению Александра Хонахбеева, выполнение функциональных задач можно оценить объективно: "Например, если нужно достичь большей прозрачности или реализовать программу партнерства. Выполнение разбирается на этапы со своим удельным весом, и по каждому выплачивается вознаграждение". <P> <B>есть мнение</B><BR> Евгений Креславский, директор института "Новые возможности":<BR> "Использование разработанного в 1954 г. Питером Друкером метода управления по целям позволяет менеджерам, представляющим государство, сформулировать стратегические цели, предъявить их населению как заказчику. В целом это может повысить уровень доверия налогоплательщиков.<BR> Ликование от того, что инновационный потенциал огромного числа компаний, постоянно ищущих инструменты повышения эффективности, внедряется в практику государственного управления, сочетается с обоснованными опасениями, что этот процесс окажется очередным модным увлечением.<BR> Основными препятствиями будут не только высокая непредсказуемость и изменчивость внешней среды (быстрая смена политических и экономических ориентиров), но прежде всего бюрократия, высокая дистанция власти и, как следствие, сопротивление персонала. Отметим и ошибки внедрения: низкая квалификация руководителей для постановки целей, недостаточность мотивационных инструментов".