Клиент алчет знакомых

<B>Бонусная составляющая оплаты труда решает многое</B><BR><br><B>задача</B><BR><br><B>которую обсуждают в этом номере</B><BR><br>В компании "Марта СПб", как и во многих других компаниях, занимающихся продажами товаров или услуг, возникает следующая проблема: менеджеры по продажам спустя некоторое время после начала работы создают определенный круг постоянных клиентов (побогаче, поактивнее и т.д.) и работают в дальнейшем только с ними. Менеджеры не хотят заниматься поиском новых клиентов, имея стабильный доход от ранее привлеченных. Как можно мотивировать персонал на работу не только с постоянными клиентами, но и на активный поиск новых клиентов?<br><P><br>Оксана Гарнова, региональный специалист по маркетингу филиала ООО "Дирол Кэдбери" в Петербурге:<br><P><br>"Самый быстрый и эффективный способ расширения клиентской базы -- открытие новых позиций в отделе продаж. Новый человек, пришедший в компанию, вынужден будет выполнять задачи за счет поиска и привлечения новых клиентов. При этом фиксированный оклад для нового сотрудника может быть минимальным, и основная часть оплаты будет приходиться на бонусную часть.<BR><br>Для мотивации уже работающих сотрудников на активный поиск новых клиентов можно предпринять следующие действия:<BR><br>-- поставить задачи по поиску новых клиентов в бонусной составляющей оплаты труда менеджеров с премией за каждого нового клиента + прогрессивная ставка с объема продаж новых клиентов;<BR><br>-- проводить внутренние мотивационные программы с призами за наибольшее количество привлеченных новых клиентов".<br><P><br>Вера Балыкова, директор по развитию ООО "Цивиль":<br><P><br>"Менеджеры тратят много времени на обработку заказов и решение оперативных технических вопросов. Другим фактором является желание клиента общаться в фирме с конкретным человеком, который всегда на месте и может ответить на все вопросы по заказу.<BR><br>Мы разделили работу по поиску клиентов и обработке заказов между менеджером по развитию и оперативным менеджером и организовали их взаимодействие.<BR><br>Менеджеру по развитию ставится план по количеству и объему продаж новым клиентам, и оплата за новых клиентов в 4 раза больше, чем за старых. Оперативному менеджеру ставится план по существующим клиентам и процент от продаж такой же, как у менеджера по развитию по старым клиентам. Все менеджеры получают премию при выполнении плана отдела и таким образом заинтересованы не только в своей части работы, но и поддержке друг друга. Для менеджера по продаже при таком переходе уменьшилась величина "пенсии" (в процентах от оборота), при этом поднялся "потолок" по общей величине заработной платы.<BR><br>Клиент получил второго менеджера, который всегда на месте и быстро обрабатывает заказ, а менеджер по развитию имеет возможность подъехать к клиенту и решить нестандартные вопросы.<BR><br>Для фирмы такое разделение позволяет уменьшить период обучения и адаптации нового менеджера, так как он работает в паре с опытным оперативным менеджером".<br><P><br>Евгений Сатарин, аналитик компании "Маркет Лайн":<br><P><br>"Сам факт того, что менеджеры по продажам не хотят заниматься поиском новых клиентов, говорит о слабой вертикали власти и передаче информации от руководителей к подчиненным. И самый главный момент -- это либо отсутствие, либо наличие слабых руководителей среднего звена. Так называемых супервайзеров. Работа которых и должна состоять в том, чтобы их подчиненные не только поддерживали старые связи, но и занимались поиском новых клиентов.<BR><br>Стимулирование именно супервайзеров в этом вопросе может дать положительные результаты. Все знают, что создание и поддержание духа соревновательности между командами (группами менеджеров в главе с супервайзерами) может дать очень неплохие результаты. Каждое соревнование должно длиться либо квартал, либо полугодие с обязательным ежемесячным подведением промежуточных итогов, где также должны быть призы для конкретных менеджеров и желательно в денежном выражении".<br><P><br>Светлана Гладченко, консультант консалтинговой фирмы "Развитие": <P> "Для того чтобы работники четко осознавали связь размера маржинального вознаграждения с достигнутыми показателями рентабельности, нужно организовать команды с лидерами во главе. Каждая из команд будет получать ежемесячное маржинальное вознаграждение, размер которого будет определяться достигнутыми результатами. Маржинальные вознаграждения внутри созданной команды должны носить индивидуальный характер, но их источником теперь будет единый маржинальный фонд, размер которого определяется прибылью компании.<BR> Далее следует вовлечь менеджеров по продажам в анализ показателей продаж, определение цели компании, потребностей, что будет способствовать осознанию места и вклада каждого из них в результаты деятельности всей компании в целом". <P> Михаил Фуркатов, менеджер по развитию бизнеса маркетингового агентства Promaco: <P> "Главная проблема тут не в мотивации, а в структуре отдела продаж или, если быть точнее, в организации работы с клиентами в целом. Рабочее время не резиновое, и за 8 часов труда менеджер может обслужить только ограниченное число клиентов. На первых порах, когда у него клиентов мало, практически все время уходит на поиск и привлечение клиентов в компанию, когда же менеджер нарабатывает базу -- искать новых заказчиков сил и времени уже не остается. Вполне естественно, что он старается качественно обслужить только тех, что есть.<BR> Необходимо разгрузить менеджера по продажам от нетипичной для него работы:<BR> 1. Создать структуру account department, в которую передаются полностью "разработанные" и лояльные фирме клиенты. Такая передача будет высвобождать временные ресурсы у менеджера и будет стимулировать к постоянному поиску новых клиентов, т.к. он будет знать, что имеющиеся сейчас рано или поздно перейдут в другой отдел.<BR> 2. Создать институт ассистентов менеджера, которые помогают решать текущие вопросы по оказанию услуг клиенту". <P> Евгения Соколова, консультант по маркетингу маркетингового агентства Promaco: <P> "В отношении менеджеров по продажам эффективно работает испробованный метод кнута и пряника.<BR> Четко закрепите за менеджерами клиентские базы и определите потенциал каждого клиента. Месячные планы продаж каждого менеджера должны быть смоделированы таким образом, чтобы менеджеру приходилось искать новых клиентов для успешного выполнения плана. С другой стороны, планы продаж должны быть реалистичными, ориентированными на сезонные колебания спроса и цен. Необходимо также планировать прирост клиентских баз.<BR> Работа менеджера по продажам, как правило, предусматривает оплату труда не по окладу, а по результатам. Задача организации -- не выбивая почву из-под ног, то есть не лишая менеджеров ощущения стабильности своих доходов, дать возможность заработать приличную сумму в случае большого перевыполнения плана (скажем, на 40%).<BR> При наличии четкого контроля адресатов отгрузки организация может выплачивать менеджеру процент от объема продаж новым клиентам. Этот процент, конечно, должен превышать обычный, чтобы менеджеру было выгодно искать новых клиентов. Все управленческие инициативы должны быть донесены до адресатов. Необходимо отработать механизм информирования и контроля знаний менеджеров, вплоть до ознакомления под подпись. Только тогда можно рассчитывать на то, что акции или мотивационные планы будут работать и приносить результаты.<BR> Создавайте для менеджеров дополнительные информационные поводы для общения с клиентом. Это могут быть розыгрыши, конкурсы или другие маркетинговые акции, направленные на стимулирование сбыта отдельных товаров или услуг". <P> <B>задача</B><BR> <B>которую предлагается обсудить</B><BR> Проводя реформу государственного аппарата, власть предполагает, что большинству менеджеров придется решать возникающие вопросы не с чиновниками разного уровня, а с представителями саморегулирующихся организаций (СРО). Причем если прежде заранее была известна цена решения вопроса в зависимости от скорости вынесения нужного решения, то теперь представитель СРО может оказаться прямым конкурентом. И цена принятия необходимого решения может оказаться слишком большой.<BR> Как представителям бизнес-сообщества не просто приспособиться к изменяющимся правилам, но и обезопасить себя от подобных негативных моментов?